在ERP系统中，所有的成本管理实施程序都共享同一数据源并且使用相同的标准化报告系统。用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控则贯穿所有职能部门，差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施加以纠正。本文就ERP成本管理实施的程序进行如下探讨。
一、准备阶段
如何着手准备从传统核算型电算化软件过度到ERP系统中，要做哪些工作，是准备阶段的首要问题。对于ERP理念是什么，ERP系统中财务模块的工作流程是如何运作的，什么是ERP，ERP系统内的财务模块什么样，很多员工甚至领导了解得还很不够，有的还停留在业务电子化的阶段，以为ERP不过是软件系统的观点，甚至没有听过ERP这个词。让他们理解ERP，并非易事，这是一个学习的过程，也是一个自我提高的过程。
有的企业认为ERP主要是靠实施人员来实现的，这是错误的想法。他们认为只要帮他们装上系统，让他们使用起来就可以了，而且也没有为项目的实施成立项目实施小组，完全依赖实施方法做实施工作，这是很不现实的。而且每个企业的员工素质各不相同，对一个连起码的网络建设都没有做好的公司实施ERP系统显然是不可能的。
二、分析阶段
(一)有效开展分析工作。分析阶段是实施中的关键一环，是针对现有的财务工作流程，将现在和未来的工作流程文档化的过程。怎样有效地开展分析ERP，达到满意的效果，是ERP实施中的重中之重。在分析阶段各ERP实施企业都有属于自己的一套方法和步骤，目的就是力求更好的完成分析任务，为以后的实施工作打下良好基础。分析阶段主要体现在以下三个方面：(1)现状调查。如何进行企业现状的调查，了解企业的切实情况和迫切需求以及急待解决的问题。(2)现状分析。怎样对现状调查的结论进行分析研究，如何与系统进行联系比较，并将管理软件产品同企业流程有效结合，以及对差异的处理方法和策略问题。(3)确定流程。如何确定企业未来的流程，并保证流程的实用性、科学性和先进性。
(二)保证分析结果的质量。此阶段涉及到业务流程的调查活动，要保证信息的准确性并不是一件容易的事，甚至会出现一个人一个说法的情况。只有基于真实现况进行的分析才是有意义的，如果不能把企业现在的财务处理情况摸透。是不能有效开展以后的映射和差异分析工作的。
(三)与系统融合。接下去的工作就是系统映射或者叫IMAGE，是将ERP系统中可用功能和调查的工作流程相结合。这不仅需要对业务流程有透彻的理解，而且对ERP系统财务模块及相关模块的功能了解，否则就会出现流程无法对应到功能的问题。
在分析阶段针对映射(IMAGE)和差异分析(GAP)提出的解诀方案或者改善方案，会对企业现有的流程有比较大的改动，这些改动对企业的经营管理者来说，未必可以接受，这就需要一些策略和方法来解。如果没有好的町行性的分析，和对新流程的充分把握，在同管理层和操作层确认这些分析结果和改善方案的时候就会出现问题。
三、实施阶段
(一)不适应的问题。通过分析阶段的深入分析会得到分析阶段的产物，即TO-BE流程(未来流程)，实施工作是把经过确认的TO-EB流程、差异分析方案和需要进行CBO(客户化)的部分让企业和ERP系统联系起来。财务部门是使用信息系统最早的部门，他们一般有使用其他财务系统的经验，在针对TO-BE(未来)流程开展实施工作时，会遇到进行比较的问题，有时会让员工觉得ERP系统没有他们原来的好用和方便，这些在实施中都会暴露出来。
(二)人员素质。充分理解ERP系统的功能后，财务人员的工作就有了新的内容，这涉及财务部门整体工作素质的提高和提供的数据的价值的提升，日常
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