我们知道，传统的组织结构(Organiaztion Structure)的定义，强调了组织的三个要素：
第一，组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度
第二，组织结构确定了将个体组成部门、部门再组合成整个组织的方式
第三，组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计
上述三要素涉及组织的纵、横两个方向，具体地说，前两个要素规定了组织的结构框架，也即纵向层级，第三个要素则是关于组织成员之间的相互作用关系。下图是 基于传统组织结构设计思想搭建的典型传统组织结构图。
那么，项目型企业能够采用传统的职能型组织结构吗? 不能!虽然我们仍然可以看到很多项目型企业仍然在沿用传统的组织结构模式，但是，他们已经或者很快就会发现这样一些问题：
首先，传统的职能型强调专业职能分离而不考虑整个组织
第二，在部门化职能分工的情况下，没有专门的机构用于有效协调整个组织，并从整体上进行控制
第三，职能型组织重视的知识组织垂直方向上的职能沟通
第四，职能型组织往往抵制变化
第五，基于职能的结构设计本身，就刺激了部门间的区隔和冲突，部门合作难度较大
第六，职能结构通常是封闭的系统
(以后，我们还将对这些问题进行进一步地阐述!)
传统结构最大的问题就在于没有一个可以对整个项目负责的强有力的权利中心或者个人，结果跨职能的整合变得十分困难，而高层管理也常常陷入日常琐事之中。各个职能团队会因为权利争夺而发生冲突，而最强的职能团队奖获得最终决策权。职能部门通常选择对本部门最有利而不是对项目最有利的方案。
因此，我们在进行项目型企业组织结构的定义的时候，项目型企业与传统制造型企业最大的不同就在于，每个项目都是与客户共同确定目标，项目运作的全过程基本都有客户(内部或外部客户)的深入参与，尤其重要的是达成项目目标基本需要所有的专业职能投入到项目小组中来，因此，要点是工作任务的实现，而不是报告关系的确立，在罗宾斯(Stephen P. Robbins)组织结构定义的基础上，我们对项目型企业的组织结构做出如下界定：
组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调、控制的框架体系!
对项目型企业而言，工作任务既包括企业内部的各种工作任务，更应着力解决的则是面对客户进行工作成果交付的任务，这个目标的达成，需要将任务进行界定、分解、专业之间重新进行组合、全过程进行协调和控制的框架体系。
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