在做项目时，我们项目经理经常会被客户问到的一个问题就是“你帮我看看做这个事要花多少钱”。经验不足的项目经理或者是不知道怎么回答，或者就是小心翼翼的报一个数，然后的心虚的看着客户，碰到客户一砍价就投降了。
滑头一点的项目经理可能会反问“你们计划拿多少钱来做这个事，我们看能做到什么程度”，有些客户可能会告诉你他们的预算，有些客户还是要你拿一个预算出来他们才能做预算，这就回到是先有鸡还是先有蛋的问题上来了。
说实话，这真是一个不好回答的问题，你报高了，客户会觉得你不可靠，报低了，后期你会很被动，想把价格加上去都很难。所以无论如何都不要当场回答，最好的方式就是这样说“这样吧，我们回去好好研究一下你们的需求，迟点给你们一个答复”。
回来之后，要做两件事：
第一件事，就是把客户的需求以结构化的方式描述出来，描写得越详细，越复杂越好，这是以后应对客户砍价，或者是让客户觉得物有所值的基础。为什么投标书要写得那么厚，就是这个道理。如果你不想写那么多，那么厚，又想让客户认可，有两个办法，一是在这篇需求文档中列出这个项目的难点，这些难点真的让客户觉得难了，他就会认可你的报价；二是列出你帮他考虑到的一些细节，这些细节如果让客户觉得你考虑得很周详，他也会认可，甚至会感动。吉利车的老板李书福有一句名言：“做车有什么难的，不就四个轮子加两个沙发嘛”。是啊，同样是四个轮子加两个沙发，宝马是捷达的几倍，就是因为它考虑了很多很多细节。
第二件事，就是做预算。做预算有的凭感觉，参考以往做项目的经验，但这种方式不可靠，而且很难有一个让客户信服的根据，碰到客户砍价时也很难防守，或者你可能会解释得很好，让客户信服。但客户向他的上级汇报时，领导问起来，客户可能就没有你那么会忽悠领导了。因此最科学的方式就是仔细计算人月，我们做软件项目，最大的投入就是人力资源。在计算人月时，有些项目经理可能只把目光集中在开发那个阶段的投入，殊不知售前的投入，试用期间的投入，维护期的投入这些看起来好象零零散散，不值一提，但是一汇总起来就是一个很大的数字，有的甚至超过你在整个开发期间的集中投入，这有点像“长尾理论”中的那条长尾。
1.本预算表是以人月的投入做为项目费用预算的依据。横轴是项目从策划开始的各个阶段，纵轴是各个项目开发中的各个角色，中间蓝色部分就是每个角色在各个阶段所需投入的人月数。
2.做费用预算时，只需改变蓝色部分的数字即可，其它部分会自动进行计算。
3.“售前”阶段是指项目在签合同前所投入的人力；"开发"阶段是从项目启动开始到提供试用版这一阶段，包括做需求，设计，开发等工作：“试用至验收”阶段是指开发结束后，客户从试用，推广，培训到验收这一阶段，这一阶段时间比较难预计，可以估算为与“开发”阶段相同的时间：“维护期”指项目验收后一年的维护期，这一阶段在签合同时一般为免费，但我们估算费用时要算进去。
4.1天=0.05人月，一周=0.25人月。
至于这张表预算得是否准确，一要看做预算人的经验，二要看项目实施时项目经理的控制能力，做得好，这张表就是项目经理的控制基线。最重要的是，我们有了一个可攻可守的费用预算根据。客户砍价时，只要你估得不是太虚，对着这张表下重手还挺难。实际费用大大超过预算时，根据这张表分析在哪个角色，哪个阶段出了问题，这样向客户提交变更申请也有理有据。
通过这张表，我们也可以看出，做软件项目，成本控制最重要的就在于时间，一个看起来赚钱的项目，项目经理控制得不好，做需求时拖了点时间，做开发时拖了点时间，验收时又拖了点时间，利润就这样拖没了。回头计算时还不知道问题在哪。因此，做软件项目要赚钱最重要的就一个字：快！
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