求管理错误和调整
Standish Group1995年发布的Chaos Report中，73%的项目都由于不充分的需求定义与分析而被取消或者以失败告终。同样Sequent Computer Systems1997年的一份研究表明，接受调查的500为IT经理中的76%在他们的职业生涯中都经历过失败的项目，而大部分的失败归结于不断改变的用户需求。在需求管理过程中，对需求定义的不准确、对用户提出需求的误解和传递错误、对非功能性需求的忽略都会造成需求管理的失败，进而导致整个项目的失败。
需求的定义不准确
在计算机有句术语：“垃圾进，垃圾出”（Garbage in, garbage out），从项目一开始，就要有正确的输入，也就是正确的用户需求。在整个软件研发过程中，保持整个团队对需求的关注、确保所有开发活动都可以跟踪到最初的用户需求无疑是极为关键的。
在一个系统执行项目中，业务客户提供了对项目的要求，由于项目组对需求定义的不准确，造成项目最后以失败告终。
这个项目的最初范围是开发一个用于微软Access数据库应用程序的模拟工具。客户想要对人们进行训练，使其使用web网页，以取代依赖Access应用程序的本地复制。供应商遵循高水平需求管理，并开展类似于30＋Access screens的基于万维网的应用程序。商业客户也没有很快注意后台的运算工作和在不同模块之间数据的流动情况。
供应商根据项目建议书提出了项目需求，把封装的MS-Access数据库转换成基于网页的训练模拟。由于需求没有正确定义，供应商认为顾客唯一需要的是数据的输入复制。他们想把任何商业合理性包括在最终产品中。对给出需求的进一步分析之后，供应商最后确定商业用户希望得到的项目需求是，运行在基于网页中的Access应用程序，这与客户要求完全不同。
在整个项目的需求管理中，虽然客户把自己业务需求提的比较明确，但是由于项目组起初对需求定义的不准确，因此在项目实施过程中整个项目发生了很大的变更。供应商成本超支明显，并且需要追加资金才能维系项目，但是整个项目是固定总价合同，项目难以维系，最终被取消了。
对需求的不当传达和翻译
在整个世界全球化和外包的发展，在进行需求开发的过程中，语言的障碍需要被理解和克服。对需求不当的解释会导致不好的解决方案。在以前的一个财务报表项目中，业务需求包括开发一个报表，这个报表在货币符号和财务价值之间的有一个空格。
业务客户希望得到使用这种格式的报表：
$ 100,000.00
可是,开发团队把"开发报表，在货币符号和财务价值之间有一个空格"解释为：
$space100,000.00
需求正确地被定义；可是，解释引起缺陷。如果起初的需求被提供一个简单的格式，沟通的偏差可以被避免。这个世界可能是平的，但是传递解释偏差仍然可以发生，尽管现在服务和技术是全球性的。
沟通失败的另一个例子不是在信息的编码和解码中，但是在需求传输的过程中。一个项目上，客户需要在每一份报表上都包括公司的logo商标。客户没有一份具有公司商标的电子图文件和简单的通用报表传真。外包供应商从传真上扫描商标变成一个图形格式并包含在报表中。
但是在用户进行验收测试中，每份报表上都显示了公司的商标，但是那个商标倾斜了30度。当那客户传真商标时、传真机器图象轻微的发生了变形。幸好,用户验收测试发现了偏差；可是,供应商坚持他们符合需求。
不良的或遗漏无功能的需求
有时需求管理的失败并非是
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