对于房地产项目的管理要点，相信每一个行内人都能说出个一二三来，最直接的就是“三控两管一协调”，后来又有人加上“安全控制”变成“四控”；也有人把规划、设计、设计变更、现场签证作为主要管理对象；还有人强调对人的管理，包括对外部设计、监理、造价咨询人员的管理；至于营销管理更不在话下，那是每个公司的终极目标。但我今天不想说这些，尽管这些都非常重要，我想抓住两个线头——合同与支付，来阐述实际工作中房地产公司内部管理的思路和办法。
第一条线是合同线，它是从招标计划开始一直到签订合同为止的一条线。在这个问题上，我相信100家房地产公司会有至少80种不同的做法。之所以如此，是因为每个公司的机构设置不一样，公司管理层次不一样，具体人的思路和知识水平不一样，相同位置的人的权限不一样等；最主要的原因是，这条线最容易产生腐败，是最有油水的，老板（或老总）疑神疑鬼，每个员工都睁大羡慕和狐疑的眼睛，小报告满天飞，而每一个想来投标的人都想方设法找熟人、托关系。这条线理不清，不仅会影响工程进度、质量、成本，更会败坏整个公司的风气，损害公司的名誉和信誉。
许多公司根据工程量（或金额）的大小来划分职责范围，比如100万以内的项目由项目部招标、100万以上的由总公司招标、500万以上的项目必须由董事长全程主持、地域性很强但金额较大的项目由总公司与项目部联合招标等等。其实我认为，这样的职责分配名义上是为加强管理、兼顾效率，实际上是一种权力分配——官大的管大项目，给官小的一点甜头、一点残羹冷炙，这种方法并不可取，可偏偏有很多大公司在这么做——高管总想揽大权。
我以为，负责招标的必须是一套完整的机构，且这个机构必须与项目部在一起办公，否则就会脱离实际、瞎指挥、乱拍板、做错事后还反咬一口。总部对项目部招标的控制可设长期监督员，全过程参与所有项目的招标，这个监督员最好是法律或财务人员，为防止监督员与项目部串通，可实行定期或不定期轮岗制，总部设合同法务部，每月召集各项目监督员开会。项目部设合同管理部，设部门经理一名或由项目部分管副经理兼任，设招标采购专员和合同专员若干名，针对不同标的由不同的部门（如工程、技术、造价、财务）的人员组成专项招标小组，保证整个招标过程严谨、严密与透明。招标结束后，经过充分协商，每个人都要写下自己的独立意见，项目部招标总负责人签署授标意向后由总部派驻的监督员写出监督意见直接发往总部合同法务部审查，总部应在3天内提出意见，要么肯定、要么指出具体的细节问题和处理方法。在总部，千万不能好几个部门再轮流审查，那样耽误不起，一般应该由懂行的独立的三个人共同讨论，若有疑问立刻电话或书面向项目部询问，这样一般能做到准确高效。如果是小公司，老板要么独断专行、全程指挥，要么尊重员工的意见，绝不能玩猫捉老鼠的游戏，一群员工忙活一顿，他一句话就给全否了且出言不逊。
招标机构的组成和流程是最根本的，所以在这里先说。如果没有组织保障，没有清晰的流程约束，则长官意志会破坏一切美好的愿望。
下面谈招标计划。这里的招标包括议标和政府指定，只要是独立的承包商、供应商、服务商，都要列进计划。针对居住小区的招标采购项目，我们可以大体地分分类。一是总承包类的（这个词不准确，一时又找不到合适的词），包括地质勘察、规划设计、环境景观设计、精装修设计、施工总承包、监理、造价咨询、营销策划、销售代理、广告代理等；二是甲供材类的，例如钢材、水泥、商品混凝土、砌块、瓷砖、面砖、石材、防腐木、卫生洁具、屋面瓦、楼梯扶手、垃圾桶、灭火器、电线、电缆、母线、桥架、开
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