据有关方面预测09制造业严峻的经营环境不会有所缓解，因此企业对IT预算也提出了更高的要求，当然一味的压缩预算，并不是出路，况且IT部门的主管大多明白，一旦预算确定，预算外再申请资金，可谓难上加难。企业老总面对CIO精心准备预算清单，会追问每一项开支的必要和合理性，若没有充分的准备，预算自然是无法通过。笔者09年的预算略作调整后，即顺利通过了各级领导的审核，以下是笔者做预算的心得，从以下八个方面分享给大家：
第一、了解项目生命周期与控制力曲线的意义；
第二、预算的原罪假设；
第三、依照聚焦，聚焦，再聚焦的2/8原则选择合适的项目安排预算；
第四、预算的计划是重点，但不是关键，需要在不同阶段不断完善预算的细节；
第五、做好预算工作的分解，以便提高预算的准确度；
第六、预算的范围（目的、交付成果等）一旦确定，不能随意更改；
第七、控制好风险；
第八、建立预算工作的团队，并完善其团队文化。
项目生命期与控制力曲线
第一、了解项目生命期与控制力曲线的意义
开始阶段要控制好，中间要及时调整，最后要执行好。
从项目生命期与控制力曲线可以清晰的看到，在开始阶段控制最好，需要花费的成本也很低，中间阶段资源投入最多，后面阶段控制力最弱，一旦在后期才发现问题，企业就会面临项目失败的风险，资产沉没就在所难免。
因此最重要的阶段在启动与计划阶段，以便做好预防措施。
第二、预算的原罪假设
先假设所有预算的项目都是无利的，需要各业务部门配合，找到证据，证明预算的确是有利的。
第三、依照聚焦，聚焦，再聚焦的2/8原则选择合适的项目安排预算
每个部门都会提出一大串的预算需求，也各自有自己的理由，让人难以取舍。
组织大家认真学习公司经营方针、收集客户之声、企业之声、收集企业的历史资料、分析市场机会、分析技术的发展前景、分析企业生产管理的变革、分析企业资源分配情况、投入产出分析。
有了以上数据，采用流程图分析、SWOT分析（态势分析法）、SMART原则等工具,明确企业与客户的需求、找出目前主要的问题，需要那些预算来解决问题。
SWOT分析法还可以导出四种对策：SO战略(依靠内部优势;利用外部机会)、WO战略(克服内部劣势;利用外部优势)、ST战略(依靠内部优势;回避外部威胁)、WT战略(克服内部劣势;回避外部威胁)
SMART原则：“S”是明确的（Specific）“M”是可衡量的（Measurable）"A"是可操作的(Attainable)“R”是相关的（Relevant）"T"是有时限的（Time-defined）大家一起来看看那个预算对公司的贡献最大，就选择哪个预算编入正式预算。
第四、预算的计划是重点，但不是关键，需要在不同阶段不断完善预算的细节
无论做多好的计划，但总是没有变化快，因此，做预算不是需要多精准，而是正确，容许有一定浮动，并符合公司整体发展要求。
在具体执行的时候，要注意分析当前的情况，并及时通报各相关部门人员，共同做好应变措施，并调整相关预算项目。
第五、做好预算工作的分解，以便提高预算的准确度
每个预算涉及那些人、设备、无形资产等，需要找有能力的人进行分解，每种资源对应需要多少费用，一一列明，并交具备相应权利与责任的人进行审核，以确保预算总金额在合理范围内波动。
第六、预算的范围（目的、交付成果等）一旦确定，不能随意更改
范围定义是否恰当，关系到项目成败。“凡预算范围定义草率者，其项目最终成本较高在意料之中，因为不可避免的变更将打乱项目节奏、
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