本文结合实际参加项目的一些经历，谈一点关于作项目Leader的体会，错误之处，请批评指正。
1. 作一个项目leader
带项目就是领兵打仗，胜仗的灵魂是统帅，项目负责人就是统帅。统帅之根本在于：知人善用，爱才如命。
一个项目的完成牵涉到开发部，质量管理部，翻译部，财务部，商务部，经理办公室，客户等许多部门，在目前中国的公司文化环境下，鉴于我们中国特有的微妙人际关系，错综复杂的利益争斗。要顺利完成一个项目尤其是大型项目，或事关重大的项目，对项目负责人来说，非常艰难。总有一些人为的因素在其中作怪，影响着项目的展开，腐蚀着团队的战斗力。所以，谈论项目管理的一个大前提就是：首先必须明确带项目，以人为本。
观察外包公司的项目情况，可以看出一个项目在提交给客户之前，要过三道关: 第一是担当这一关，第二是Leader这一关，第三是项目负责人这一关。Leader一定要把好自己的这一关，不要轻易放掉一个担当。
1.1 制定作战计划
无法想象，开战前没有周密的计划会是什么下场。前期多花点时间搞计划，后期就会少加班。
计划越细越好，因为作细了，才能作深，作深了，才能发现问题，否则，问题藏得紧紧的，到了后期爆发出来，就失败了。Leader不用参于编码这样的细活，Leader必须在项目开始时花费大量的时间来作好计划。这和打仗是一样的。没有周密的部署，是不能随意开战的，否则必死无疑。部署不严，计划不周同样要吃败仗。事实上，计划搞完后，项目的成败基本上已经确定了。所以有人说过：战争打响前，统帅的工作已经结束了。意味深长啊。
1.2 选人
目前，Leader的手下基本上是由项目负责人分配的，有时Leader也可以灵活的主动向项目负责人要自己看中的人，项目结束后，小组解散。但我觉得以后这种方式应该改变一下，项目负责人选定Leader后，由Leader自己来自由组建自己的小团队，最后由负责人作全局调整。通过这样方式才能在我们这里培养出尖刀连，红四军。
1.3 分配任务
分配任务就是用人。扬长避短，知人善用是用人的宗旨。让担当闲着不用是Leader的过失。担当闲的时间越长，Leader的过时越大。闲的时间长了，担当就会觉得憋，觉得闷，觉得没有前途，看不到希望。
Leader给担当分配任务前，一定要对整体框架有明确的认识。工作指示明确，不可采用口头交代的方式，采用书面方式，采用mail，便于记录跟踪。工作指示要明确指明什么时间完成，达到什么要求，提交什么成果物。避免出现“担当坐在那儿发呆，不知道该干什么，等着上级指示”这种情况。分配任务后跟踪检查，合格后迅速给担当新的任务，不可拖延等待。
分配任务时，需明确以下内容：
担当 长处 短处 希望干什么活 分配他干什么活 工作要求 实际干得怎么样
1．4 跟踪检查
交给担当的活，他们干得怎么样了？有什么问题出现？如果合格了，下一步让他干什么呢？给担当分配完任务后，Leader必须进行跟踪检查，随时作出修正或新的指示。和打仗一样，统帅必须时刻知道战场上正在发生的情况。‘下达指令―>听取汇报’重复这个过程就是跟踪。用mail下达指令，不要用口头方式。听取汇报要求担当用书面形式，口头汇报的东西也要提交一份书面记录。Leader分析汇报，发现其中的问题，及时作出修正，作出新的指令下达给担当。Leader不要坐在那儿等着担当自己来汇报，而应该主动提醒担当，什么时间该汇报工作了。
1．5联络窗口
项目中每个人都必须明确自己的联络窗口,确保交流顺畅。对Leader来说联络窗口如下：
分类 姓名 Mail 电话
项目负责人
本小组的各位担当
翻译
1．6激
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