笔者经历过制造企业,销售型企业,管理顾问型企业及项目型企业的管理工作,这里谈一下对项目型企业的管理体会和方家讨论.
信息化建设可以说是每种企业都必须重视的企业重心.所以针对它的管理十分重要.多年来中国ERP软件业不断的发展也在不断的和企业信息化建设融和.所以针对信息化的管理也成了各企业的管理工作的重要组成部分.抛开其他企业不提,针对项目型企业来说笔者认为信息化管理是其管理工作的核心.
项目型企业的目标是最有效率的完成项目
1:企业文化及绩效管理完全区别于其他类型企业.
制造业的管理多倾向于"管"的制度和质量为目标的企业的文化.很多有识之士在骂中国的制造业管理太硬,不人性化.其时抛开其他不提只从管理的角度来看,针对现在的中国员工素质现行的制度还是很适用的.这是受员工人文所决定的.中国那么多的高绩效商品却在这种落后的管理下产出很多外国企业家和有识之士都不明白,想通了这一点我想也就没什么可奇怪的了.
项目型企业的员工多属知识型员工.有高学历.因企业的环境不同所以员工的归属性也会不一样.但总体来说项目型企业从人数和基础来说一般都属于中小型企业.针对他的管理是比较特殊的.首先应把握一点企业的目的是最有效的完成项目.由于企业的特殊性,项目型企业里期权管理,情感教化基本不能达成长期目标.因为中小企业的本生的归属性不大,由于项目型企业的核心人员是技术人员,外部人才竞争激烈.期权,情感式的教化只能在短期和项目本身的吸引下有一定作用,不是根本之道.
2:项目型公司的管理逆差.
经常有这种现象,我们的要求往往于实现出现相反的结果.有二种原因导致.一:经营思路.很多企业主做项目都会犯大做的毛病.他们没有看清手里的现在资源,盲目大做.一个良性的企业是做大的而不是大做.再大的项目也是按步就搬的完成,企业主往往会犯被好的思路影响,忘记实际情况.违反规律去大做,结果当然是相反的.二:过于软性的顺从员工,施行情感式管理.员工在没有压力的环境里滋生的只能是失去绩效.因为项目公司最怕的是技术人才的流失.而管理又是松散式的,这种情况很容易产生.没有罚的公司将失去威慑力.做人和做公司是一样的刚柔并济才是成功之道.
我的解决方案:信息化思路
企业人文管理:获取信息的学习型人文倡导制企业文化.这个概念是我的独创.
意思就是倡导企业在项目发展过程中的信息环境,提倡学习型的信息文化的人文精神.让员工在不断的项目新的信息下增强项目的信心.让员工每天在新的信息下发现未知和不足.这也是项目发展的需要.培养了企业项目的归属感.同时对公司也就有了归属感.因为我们的核心是项目.
建立以信息管理为核心的绩效法则.这个有两个管理内容:
1:外部信息的管理
如何获取信息(信息渠道的建立).信息的汇总(接收信息的能力部门).如何处理信息.(能力绩效准则的建立)
2:内部信息的管理(以员工个人能力评定为单位)
获取信息的能力(大到上级的一个指令,小到平时工作中的一个小细节都是一种信息).分析信息的能力(对项目有帮助的信息评定能力).处理信息的能力(这个决定工作能力的重要部分).
这些基础上以期权和情感教化辅助,可以达到很好的效果.项目公司的核心人员是技术人员,在技术人才竞争压力下,保有核心的技术人员是关健,对此不能令惜成本,以实际的价值给予最有说服力.其他的管理方法要不是失去绩效,要不是过早的把相应的期权资源用滥.一个公司项目型公司的向心力来自项目理念不断的爆发及对员工的公正评价.而不是搞人际关系把员工的向心力最终指向了各个领导者身上.个人过度的软性管理,导致的是上行下不效,员工没有对与错之分失去执行力.陈胜吴广为什么失败,我想因为他的队伍都是王侯将相.其时都是一群草包.建立一个执行力强的高绩效技术团队是项目公司最重要的.
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