“没有中国制造的部件，波音就上不了天。”波音高级副总裁彼克林在2005年巴黎航展上这样说道。在全球，波音有5000多家供应商，在众多的供应商之中，上海飞机制造厂被波音评为2005年度最佳供应商之一。
据了解，如果波音一年卖掉300架飞机，其中就有70％的机型是737-800/900，在这部分机型中，平尾机翼方面有两个供应商。上海飞机制造厂作为其中一家，每个月为波音生产17架737飞机的平尾机翼，而另外一家韩国的公司，每个月仅为波音生产４架平尾机翼。上海飞机制造厂能在这一方面，取得这样的成绩，与企业先进的信息化管理是分不开的，为了详细了解上海飞机制造厂在信息化建设的特点，记者日前走访了上海飞机制造厂副总工程师王琛。
信息化和精益相得益彰
已经是上海飞机制造厂副总工程师的王琛，却身兼信息管理部主任与精益办公室主任两个职位，这不禁让记者有些好奇。精益作为一种先进的生产方式，企业成立一个专门的部门进行推广自然无可厚非，可将其与信息管理放在一起统一管理，这在国内航空制造业还比较少见。
据王琛介绍，上海飞机制造厂的信息化建设起源于1983年，信息化建设的初衷主要是进行数据的计算。经过国家“九五”期间的“甩图板”工程，上海飞机制造厂完成了二维CAD的普及，可是随着“十五”期间“制造业信息化工程”的不断深入，企业的信息化建设已经从设计层面逐渐向管理层面延伸，在这样一个过程中，必然会导致企业流程的再造。
其实，企业流程再造的过程就是精益生产方式引入的过程，王琛感言：“对于国有大型企业来讲，流程改造是一个痛苦的经历，也是一个重生的过程。”许多企业的CIO都会有这样的体会：信息化的推广不止是IT部门的职责，但是一旦牵涉到流程再造，由于信息管理部门不具备制定或规范流程的权力，所以在信息化建设中总会遇到这样或那样的阻力。这一点在国有大型企业尤为明显。
为了推进企业的流程再造，上海飞机制造厂于2004年成立了精益办公室，并且由信息管理部主任王琛兼管。通过这样一种方式，真正使得流程再造和信息化结合到了一起，为日后王琛在信息化工作上的开展打下了良好的基础。
在上海飞机制造厂的信息化建设过程中，据王琛介绍，他们采取了两种推进模式——推和拉。过去，上海飞机制造厂的信息化建设采取的是由上向下“推”的方式，如果企业里买了电脑，首先是领导用，然后才会向下分给财务部门、质量部门等。而引入精益制造以后，不管是质量管理还是财务管理，都是为生产现场服务的，为了满足生产现场的需求，各部门必须采取信息化的手段，通过这种“拉”的方式，大大促进了信息化的推进。
MES为精益制造保驾护航
精益作为一种新的生产方式革命，它在制造性企业的应用，更多的还是以生产现场为主，而制造业企业的管理也基本上都是围绕着生产现场进行的。不管是技术管理，还是财务管理或是设备管理，如果管理者对生产现场的信息没有掌握，谈何管理？
在航空制造业，原材料、在制品、零部件购买、装配等各个环节都存在大量的库存，在材料的周转过程中，必然占用企业大量的资金。所以，对于航空企业而言，信息化建设如果不加强对生产现场的管理，企业根本谈不上降低成本。同时，航空制造业对零部件的可追溯性、有效性、唯一性要求非常高，小到一个螺栓号都要进行签字盖章，而相应的操作也需要有专门的记录。如此种种，也决定了MES（制造执行系统）的重要性。
上海飞机制造厂的MES系统是2005年在转包项目中开始应用的，通过MES的应用，现场使用的工艺文件由计算机自动生成，生产进度信息由计算机自动统计并按预先设置的要求得出报表，完工后的工
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