总承包管理能力的高低将直接决定一个工程项目的施工成败。因此，提高总承包管理能力是企业必须面临、亟待解决的问题。在此结合华贸中心写字楼(一期)工程的建设，对施工总承包管理作一番浅述。
一、工程简介
华贸中心坐落于北京东长安街，是东CBD的标志性建筑。写字楼(一期)工程又是华贸中心的标志性建筑，由两栋塔楼及两栋裙楼组成，总建筑面积22万平方米。
二、项目总承包的组织与管理
1.工程管理的内容
一个单位工程的工程建设，由开始到结束由三个面所组成，这三个面分别代表质量控制、工期控制、造价控制。
由三个面所围成的立体空间代表安全控制。三维坐标中的X轴代表合同管理，Y轴代表信息管理，Z轴代表组织与协调。这样，整个工程的管理就由“四控、两管、一协调”所组成。“四控”是工程管理的核心内容，其中的“安全控制”又是工程管理的“心脏”，包括安全的质量，安全的工期，安全的造价及安全的施工生产四方面的内容。
2.总包管理的角色
实施施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。业主、监理、设计、甲指分包、甲供材料、自有分包等，这些单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信息、反馈信息的权利，充分显示总包的权威，发挥总包的作用。
3.公司对项目的支持
总包单位在现场发挥总包职能的好与坏，与公司对项目强大的支持平台分不开。三公司对项目的支持有以下几个方面：人力、物资设备、技术方案、资金的支持。
4.各项管理目标明确
质量控制目标：确保北京市“结构长城杯”金奖(已获得)、“建筑长城杯”金奖，争创鲁班奖；文明施工目标：确保北京市安全文明样板工地(已获得)；工程进度目标：2006年10月30日竣工；安全施工目标：在整个施工过程中轻伤事故频率不超过0.8%，杜绝重伤和死亡事故。
5.建立健全组织机构和规章制度。
项目部根据管理目标和工程管理内容，建立健全了组织机构及各管理保证体系，制定管理规章制度60余项，并形成了便于操作、科学可行的工作流程。
6.狠抓过程控制及制度落实
项目部从施工一开始，就站在总包的角度，每周定期组织召开工程协调例会，检查生产任务的落实情况，布置新的生产任务，协调各单位存在的相关问题。
在加强调度协调的同时，项目部实行每月对各分包进行考核，其考核的主要内容是安全文明施工控制、工程质量控制、施工进度控制、组织与协调管理等方面。通过奖优罚劣，保证了协调工作执行力和有效性。
三、总包管理中安全控制的做法
项目部建立了以项目经理、书记为核心的安全管理机构，包括四名专职安全员，二名专职消防保卫及二名电工，共同管理施工现场的安全工作。
1.严格现场准入制度
2.建立培训教育制度
建立三级安全教育制度；每月项目经理组织一次全员教育；每周进行一次特殊工种教育。
3.加强跟踪检查制度
8名安全管理成员负责日巡检查；每周一、三、五进行专项安全检查；每周进行两次突击检查。
4.严格奖罚考核制度
项目部为了严格奖罚考核制度，专门制定了《华贸中心工程安全奖罚条例》。项目安全员每天对现场进行巡视，将查出的问题通过日检表及曝光栏的形式对其进行奖罚并要求有关人员定期整改。
四、总包管理中质量控制的做法
1.深化设计
深化设计是项目部的一个非常重要的工作，也是总包能力的充分体现。本工程的深化设计分三个方面，即机电安装深化设计、钢结构深化设计、精装修深化设计。深化设计又分为三个阶段，即满足使用功能的深化设计，解决专业交叉的深化设计，在满足前两者情况下的“美学”深化设计。以机电深化设计为例：项目部设置的4人小组，历时半年多，共深化设计“0”号图纸1700余张，为施工提供了有力的依据，也取得了一定的经济效益。
2.培训与教育
为了保证工程施工质量，项目部分别对现场所有施工人员进行各分部分项工程方案交底、技术交底，并对施工中的重点难点以及新工艺新技术进行专项技术交底。项目推出了 “工艺卡”制度，明确工艺流程及操作要点，既实用又便捷，各工人人手一卡。
3.注重成品保护
施工完毕的成品，由分包方向成品保护公司书面移交，日后如还需在此施工，分包方需抵押施工单(总包工长开具)及胸卡施工，施工完毕，经成品保护公司验收后方可离开。这项工作开展至今收效显著，未出现重大的成品损坏和恶性的偷盗事件。
4.过程控制及考核
落实“三检制”及“日巡制”；开展周综合检查“评比制”；坚持月质量联检“考核制”。
(作者单位：中建二局三公司)
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