项目奖金分配不公，员工怨声载道
A研究设计院(以下简称A院)有着悠久历史，曾多次参与我国重大科研与工程项目的研究和建设，获得了诸多殊荣和成绩。然而，随着我国市场经济体制的建立和日臻完善，该院在由国家统包的计划经济状态向自主经营、自负盈亏的市场经济方向转变的过程中，受到了前所未有的挑战和冲击。经过十多年的实践和探索，A院虽然在应对市场变化、项目运作实施等方面较以前有了很大的进步，但在项目奖金分配、人员激励方面的矛盾也日益凸显，亟待该院围绕项目奖金的分配进行有针对性的改革。
在A院的员工薪酬满意度调查中，许多骨干员工对于本院的薪酬体系颇为不满，其中对于项目奖金的分配问题，抱怨的员工比例最高。约有63％的设计人员对不同项目奖金的发放比例不满；同时，有41％的成员认为对承担重大项目责任的骨干成员的薪酬激励不足，如图1所示。
这份薪酬调查结果反映出的突出矛盾，就是项目奖金到底应该如何分配，才能调动广大员工，尤其是骨干员工的工作积极性?A院员工在期待着，而A院的领导也在思考着。
症结何在
目前，为了适应日益加快的市场变化，满足不同的客户需求，包括研究设计院在内的许多单位，都已逐渐采用项目小组、工作小组为代表的矩阵式组织结构，来替代或是弥补传统的职能制组织结构带来的反应慢、不易适应外部变化的缺陷。
而矩阵式组织结构一个很显著的特点，就是项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派，组成新的不同的项目团队。由于项目周期、外部环境、技术难度等方面因素的影响，不同项目之间可能会存在非常大的差异，导致不同项目的经理遇到的压力和困难迥然不同，个人为项目的付出也不尽相同，则其获得的回报就应有所区别。
对这种临时性的项目团队，奖金激励如果不加以区分，依然按照基于传统的职能制组织结构进行整齐划一的分配，很容易就会出现这样的问题——项目奖金分配不公，员工怨声载道。
对症下药
在随后的薪酬方案改造中，该院重新梳理现有的薪酬激励制度，并引入了“项目影响因素模型”的调整方案，经过前期的大力宣传和讲解，逐步得到了员工、尤其是项目经理们的认同，并在随后的运转过程中取得了良好的成效。
该方案最大的优势在于：通过对项目奖金分配影响因素的深入分析，较为科学、合理地区分了不同项目的特征，并通过相对客观的评分方式，区分了不同项目的难易与复杂程度。同时，对于不同的组织，还可以参照该方案的思路，结合自身的实际情况，对各个影响因素进行有针对性的调整和增减。通过自身管理能力和成本投入的比较分析，来达到自身效能的最佳配比。
这一方案的基本思路，是在确定项目可分配产值的前提下，根据不同项目的特点，制定不同的提成比例调整系数，再结合已有的专业产值分配系数、个人系数与个人绩效系数，进行综合评定，最终得到一个相对合理的个人奖金分配。
这一操作过程通常分为五个步骤，具体如图2所示。
第一步，确定项目利润总额
应根据院所两级的提成比例，对项目的总收入进行初步划分，剔除院提取部分以及所里及项目上的相关人工及变动成本，从而得到项目利润总额。这一步对于不同的设计院，具体的分配方式会有所不同，有些院按照项目利润划分，而有些则直接根据项目产值分配。
在A院，基于前期的管理诊断和战略构想，我们将项目利润额主要用于三个方面的奖金激励——项目奖金、技术质量奖金和年终奖金，项目奖金由项目经理在项目结束时，对项目成员进行考核后确定，占项目利润提成额的20％
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