在一个项目中，经理应该做好项目启动、计划、执行、控制、收尾等五项工作。如果能将这五项的各个环节处理顺利，项目就会有60％的成功希望，而剩余的40％需要项目经理适时地改变。能够不断适应新需求的项目经理，就可以带领项目走向成功。
项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响。对于这些内外因素，从事项目活动的主体往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。同样，在电信产品的研制过程中，一直伴随着多种不确定的风险问题。根据电信产品研发的实际情况和风险的特性，并且结合已经开发使用的软件方案中存在的一些遗留问题，详细规划，可以得出一套完整的风险解决方案。
一、现状分析 转贴于：http://www.leadge.com
电信产品的开发和研制过程自始至终充满了错综复杂的矛盾和大量的不确定性，根据不同的风险特性和业务活动情况，我们将产品研发业务分成产品启动阶段、制定计划阶段、具体实施阶段和收尾阶段。每个阶段的风险大致描述为：产品启动阶段，对用户群把握不准确，造成整个产品的设计理念和设计方向与实际的市场需求偏移，或者由于对市场的变化反映迟缓，产品启动阶段发现其它公司的同种或更先进设计理念的产品已经上市；制定计划阶段，项目管理人员与项目实施人员之间的沟通不善，或者对项目中出现的风险问题预估不够，造成项目计划与实际操作方式偏移；具体实施阶段出现的问题一般比较复杂，包括经济方面的风险问题、技术方面的风险问题，以及其他的一些不确定的社会或人为的风险问题；收尾阶段仍然存在少量的风险。
所以说，产品研制从启动、制定计划、具体实施到收尾的过程中，一直存在着风险的问题，也一直存在着项目中止的可能性。项目的不同阶段会有不同的风险。实时监控，迅速了解并解决风险问题是保证项目实施的关键。
二、方案介绍
项目运行的各个阶段，均伴随着风险的评估和处理。所以，如何记录和处理相应的问题，是我们目前面临的急需解决的问题。电信集成产品部针对这个问题，在呼叫中心、负载均衡产品的研发阶段曾经开发过相应的B/S(browse/server)架构的小软件，将产品研发过程中出现的问题展示在内部平台上，展示的主要内容包括：出现问题的相关部件、出现问题的时间、解决方式等相应项，供相关的工程师填写，相应的项目小组成员，项目决策人员查阅，能达到显示项目中出现的风险问题，以期迅速解决的目的。但是，对软件的实用情况作了相应的调查后，我们发现工程师认为该软件并不能全部满足他们的需求，主要体现在：1．没有对相关问题的风险度进行评估。可能有些问题对项目的实施各方面造成的影响微乎其微，也可能某个问题的出现可能导致整个项目的完结时间延迟，造成很大的影响。2．在该软件中没有相关的风险度的评估。3．信息与角色之间的对应关系不明确。工程师关心的是自己的部件方面出现的问题，以及对本部件会产生影响的其他部件出现的问题。4．项目管理人员可能对某些关键部件（计划中处于关键路径上的部件）的关注程度较高。5．对于项目决策人员而言，需要的是经过提炼的，对决策有帮助的文件。
针对以上出现的种种缺憾，我们保持了B/S架构体系，重新对规划风险问题，以期满足不同角色的需要，给出了如下的风险记录和解决的设计方案。转贴于：http://www.leadge.com
（一）首先，确定风险问题的定位。简而言之，项目风险与项目任务不可分割。所以，我们在软件中引入WBS（Work Breakdown Structure工作分解结构）字典的概念，为电信产品的研制制定WBS字典，将产品研制过程中的项目可交付
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