企业在完整的公司治理结构之下，从完成公司权益所有者赋予的公司使命出发，公司战略所要表达的不仅仅是企业的经营战略、人力资源战略，从公司的组织结构设计上也应当表达出塑造企业竞争力的战略意图，因为组织结构本身就是企业核心竞争力的一个组成部分。
为此很多管理理论提出了组织扁平化、管理团队化等一系列的理论并在实践中得到了充分的运用。但在企业内部环境背景下，不论是采用矩阵类型组织结构还是采用传统的职能分工组织结构都存在一个组织结构瓶颈：任务团队与职能团队的结构性冲突，解决不好这个问题对公司的组织战略来说就意味着企业的组织结构本身没有成为企业竞争优势的一个组成部分。
项目管理由于能够较好的解决：组织扁平化、面向任务、项目是公司运作的焦点、管理团队化等几个方面的问题正在被越来越多的企业所采用，但是在组织结构设计层面上如何表达出项目管理的优势一直是公司组织战略所面临的挑战。
按照现代项目管理理论，一次性的、面对不同任务、有限定完成时间的活动都可以成为项目。其最大的特点是：项目完成，则相关项目团队解散，减少企业管理组织结构层次，而项目所面对的目标必须要用：时间，成本，质量（效果）三个方面的标准来衡量。从这个意义上讲：项目管理是一个执行任务的综合系统管理工具，企业项目管理的核心就是要保证在相关经营活动中，保证相关经营（管理）项目的商业价值不因执行过程的失误而流失或者变质。公司的业务被视为一个面向用户（业务结果的所有者）的活动。
企业项目管理要求企业组织结构表达出项目管理的特点：“一会两办”即建立项目评审委员会、企业项目管理办公室和项目支持办公室。其特点如下：
项目评审委员会 企业展开项目运作的决策机构，兼顾公司战略和项目的专业特色，由企业各个职能部门的管理干部中产生委员，同时借助项目涉及相关专业的专家共同对项目进行评估和决策，制定项目涉及的企业核心资源配置规划交由企业内部的项目支持办公室执行。重点考虑项目风险，项目效益。
项目管理办公室 项目管理办公室的主要职能就是为企业正在运作和将要运作的项目制定工作规范，提供管理、指导和监督，管理的重点是：项目运作规范、项目进度和预算的监控、项目组之间以及项目组内沟通、项目质量控制四个方面。职能设计偏重于技术支持，和项目协调。
项目支持办公室 项目支持办公室的职能由企业原有的行政后勤职能部门功能演化而来，其突出的特点是：将企业的主要资源（人力、财力、物力）统一管理，根据项目评审委员会的授权对项目提供支持，其职能偏重于企业资源管理和配置。
以此设置为基点，结合企业自身的行业特点和治理结构设置相关的业务（专业）职能部门应当成为企业推行项目管理的基础。
现以投资公司为背景设计组织结构示意如下：
项目团队临时化、部门化，项目结束则团队解散，项目团队绩效考核直接和项目成果挂钩，项目经理对项目评审委员会负责（或者项目管理办公室），项目经理直接考核来自各个部门的项目团队成员。
如果要建立强势的项目管理办公室则要求项目经理对项目管理办公室负责，如果要建立强势的项目团队则要求项目经理直接对项目评审委员会负责。
项目启动流程示意如下：
项目团队临时化、部门化，项目结束则团队解散，项目团队绩效考核直接和项目成果挂钩，项目经理对项目评审委员会负责（或者项目管理办公室），项目经理直接考核来自各个部门的项目团队成员。
如果要建立强势的项目管理办公室则要求项目经理对项目管理办公室负责，如果要建立强势的项目团队则要求项目经理直接对项目评审委员会负责。
项
目启动流程示意如下：
项目团队临时化、部门化，项目结束则团队解散，项目团队绩效考核直接和项目成果挂钩，项目经理对项目评审委员会负责（或者项目管理办公室），项目经理直接考核来自各个部门的项目团队成员。
如果要建立强势的项目管理办公室则要求项目经理对项目管理办公室负责，如果要建立强势的项目团队则要求项目经理直接对项目评审委员会负责。
项目启动流程示意如下：转贴于：http://www.leadge.com
在项目启动后的运作过程中，项目管理办公室和项目支持办公室将根据项目授权书的内容对项目提供管理和资源的支持。