一、引言
在项目实施中，IT项目失败的比例明显高于传统项目。有些失败的IT项目通常还是前景被业内看好的，往往已注入了巨资，投入了大量的资源和人力。一份权威的统计报告显示：1994年，美国著名的咨询公司Standish Group对于8400个IT项目（投资250亿美元）的研究结果：项目实现其目标的占16%，项目补救后完成的占50%，项目彻底失败的占34%。
IT项目具有高风险的原因虽然多种多样，但僵化地照搬传统的项目管理理论、模式和方法，不能针对IT项目的特点实施管理来处理一些重大问题，是导致IT项目高风险的重要原因。IT行业是变化最快的行业，市场和环境在变，技术日新月异，人员不断流动，客户的需求经常变化等众多因素，使得IT项目变得越来越复杂和庞大。这就需要对传统的项目管理理论和方法重新认识，尤其是在团队管理方面。
导入案例：A和B是两家大型的国有电信企业，两年前合并改名为C，但实际两家公司并未合并，在管理上仍然是两个公司，并且业务重叠，存在诸多问题。随着WTO时间表的临近，2004年初，中国网通要求两家公司尽快实现企业重组和业务整合。A是一家用现代企业管理制度建立的公司，成立时间较短，员工年轻，富有朝气，工作效率高，工资水平也高。B是一家大型的国有老企业，人员臃肿，工资平均水平较低，知识老化，管理落后，但占有丰富的电信资源。
两家企业的整合实质上是A融合B，也就是人们常说的“蛇吞象”，难度之大是可想而知的。就产品项目部来说，小李是A公司原有的产品项目经理，曾在外企电信行业工作过5年，具有深厚的行业知识并对新技术具有敏锐的洞察力。小李是一个非常幽默的人，而且喜欢倾听，所以大家都愿意与小李在一起工作。小李对下属充分授权，鼓励新的产品策划和促销创意，他领导的项目团队虽然只有20多人，但非常团结，协作高效；老王是B公司产品经理，在电信行业工作了20多年，有一定的影响力，并且手下有近100人，但效率和积极性都很低。整合的过程是痛苦的，小李每晚和他的团队加班为整合开会，与大家沟通，每次两公司开会都是小李和他的团队发言，老王只是偶尔点头或象征性总结两句。这时上级给项目组下达了一个重要的任务：为了迎接电信日的到来，要求必须在这之前完成所有产品的整合工作，并从电信日开始做3个月的产品促销活动。产品项目部应该如何工作来完成任务呢？小李和老王谁会成为整合后C公司的项目经理呢？项目团队应该如何管理和工作呢？一系列棘手的问题都摆到了桌面上，并且时间紧迫。
二、IT项目团队管理的特殊性和重要性
首先看一下IT项目和传统项目在诸多要素方面的主要区别，表示如下：
比较结果表明，IT项目和传统项目管理要素的特征明显不同，特别是对“人”的要求差异很大。IT项目人力资源管理的特殊性主要表现在三个方面：第一，对项目经理的要求不同；第二，项目团队的管理方法不同；第三，人员流动性很大。
许多公司的企业文化都是“以人为本”，对于IT企业来说，“人是企业最重要的资产”，那么对于IT项目来说，“团队就是项目成败的要素”，可见IT项目团队管理的重要性。例如，不少IT企业投入了大笔资金开发一个软件或系统项目，当项目进入关键时刻时，项目组的一个或几个关键人员突然离去，致使项目被拖延或失败的案例屡见不鲜。这充分说明：IT项目的成功与项目团队息息相关。正如IT项目管理专家理查德·默奇所言，“项目很少会失败，如果人不失败的话。”
三、IT项目团队管理的方法与实
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