国内非常多的项目经理对项目的计划和管理都是留于口头上，因为事情太多而没有时间整理一份正式的书面文档，于是很多事情到时找不到相应的责任人，更多要靠项目经理现场的超水平指挥。
项目组中的成员在初期时知道自己所做的事情，但随着项目逐步推进，出现各种问题，使之忙于解决问题，忘记了原来的目标和时间点的要求，这种情况在技术人员身上屡屡出现。最终导致项目失败的原因非常多，归根结底是大家不知道项目的计划、进度、工作的限度和目标。
为避免上述不利局面的出现，笔者往往在项目组正式工作时，就拟定书面计划书，和公司领导讨论决定后，群发给项目组成员，让成员都明白项目的计划安排和预估，明白整个项目的进度、重点以及各自任务，包括个人因能力不同而产生的压力，使大家心里有数，不至于临上阵慌了手脚。在项目进行过程中，如果有偏差或偏离，相互间还可以相互帮助提醒，减少项目失败的风险。
书面计划，是项目推进步骤的预安排和风险预见的基础。有了计划书，申请资源时就有据可依，让领导也明白项目的大致进度以及可能产生的风险，为制定下一阶段的战略决策提供依据。反过来，领导也会更加支持项目的推进，创造最好的外部条件。
计划书分为对客户的外部计划书和对同事、公司领导的内部计划书。笔者见过不少大公司的正规计划书，只有一种，就是给客户的计划书，没有给同事的计划书，而同事往往是项目成功的核心和关键。
这种计划书写得非常详细，都按一个模板修改填充，一般在12页以上，也有多达120页的。这详细的计划书固然有其优点，不过作为内部计划书，看了半天怕难以把握到重点，反而是没人去认真看。笔者结合自己多年的经验，谈谈如何制定一份详尽且简单明了而又重点突出的项目内部计划书。
一．客户企业情况介绍
介绍内容包括公司性质、人员规模、管理体制、公司氛围、对项目的支持程度等等。最关键的是项目的成败对该公司及相关人员的影响，如果项目失败不单单会导致他们奖金被扣，还会导致他们的职位发生危险，甚至给部门乃至公司造成不良影响，客户对项目的进展就会有非常高的支持度。只要项目需要，客户就会提供配合，甚至会加班加点陪着测试软硬件。
如果项目是客户的总经理作为战略管理引进，目的是提高中高层的管理水平，则一定要找到对项目比较热心的人员特别是中层的配合，到时请他们部门作为试点，逐步向公司集团推广。这会让项目的验收提前至少一个月。
如果是部门级的应用，则一定要将所有的测试做好，保证不出现常规或明显的问题后，再将软件提交客户，保证软件一次满足客户的要求，千万不要造成占用客户过多时间的现象。
还有就是，垄断型的国企一般都有好大喜功、要面子、遇到责任推委、明哲保身等现象，针对这些问题罗列处理原则。重点把握客户的某些情况，对中后期项目的推进会起到不可预估的作用。
二．项目客户情况介绍
介绍项目客户参与人员的情况，及其在项目中的地位、职责。例如电脑部或技术部的负责人是谁，部门经理是谁，谁是项目的负责人，谁是项目业务负责人，谁是实际软件的操作者，谁是协调人和联系人，及其兴趣爱好，至少聊天的话题心里有数。因为项目推进过程中，和客户的关系处理得好坏直接影响项目的进度及后期验收，“虽然你不是基督徒，但客户是上帝”！
在这里，还要了解客户对项目的态度，他们身上是否还负责其他项目，其他项目的规模和他们上司对项目的重视程度。笔者公司早期的项目只签到了十几万元，而客户同时在运行的项目却是个百万元级的，客户技术部虽然派了两个人配合，但我们知道这两位仁兄的工作重心不在我们这边。
于是我们将软件都测试
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