注：本文中提到的项目管理指承建单位内部的项目管理。关于项目管理，PMI(项目管理协会)有明确的定义，这里不再叙述。
(1)性质不同
项目管理是承建单位组织内部的活动，IT监理是承建单位外部的第三方活动。
由于项目管理是组织内部的活动，项目管理者必然会受到组织内部的种种制约，影响其项目工作的开展。具体表现为：项目管理这首先是对自己的直接上司(或本公司)负责，当承建单位与建设单位利益一致时，这种关系不会给建设单位带来危害。
但当二者利益不一致时，项目管理者必然会站在本单位一边，从而使建设单位的利益受到影响。由于监理是第三方的活动，不受建设单位、承建单位任何一方的制约，在客观上保证了其在处理矛盾时的“中立”、“公正”地位。
此外，在承建单位内部，往往是多项目并行，经常出现人力及其他资源上的冲突，造成处于次要地位的项目在资源上得不到保证，对项目进度、质量产生影响而项目管理者却无能为力。监理是以项目本身为中心，不管承建单位内部发生什么情况，都会对项目的进度、质量进行监控，及时处理发现的问题，从而在一定程度上可以有效地防止上述现象的发生。
上述特点告诉我们：监理人员必须站在客观公正的立场上，时刻以项目为中心，为项目服务，防止一切不利于项目的事情发生。
在我们的监理工作中，曾经发生过这样一件事：在项目进行到一半时，承建单位又承接了另外一个项目。由于新承接的项目更大，就准备从该项目组中抽调人员参与新项目。上述人员调整计划在公司内部已经过批准，正在准备实施的时候，我方监理人员发现了上述问题，通过交涉制止了这种现象的发生。
(2)作用不同
项目管理的目的是使项目成功，是项目成功的内因，监理的目的是尽可能促使项目成功，是项目成功的外因。项目能否成功最终取决于项目管理。项目失败意味着项目管理的失败，监理工作的成败不能以项目的成败来衡量。
衡量监理工作的成功与失败，要看其在项目的监督、控制、管理上是否发挥了应有的作用，具体来讲要看：是否按要求履行了职责，对项目中的问题是否提前预见、是否及时发现、是否及时处理等。
有些项目成功了，但监理可能在其中未起任何作用，项目的成功完全是项目组人员努力的结果。相反，有些项目虽然是失败的，但项目监理仍然是成功的。原因就在于监理方成功地履行了监理职责。
上述特点告诉我们：监理人员要正确认识监理的作用，摆正自身的位置，不能过分夸大监理在项目中的作用，不能超出职责范围干预项目的实施。
在我们的监理工作中，有这样一个例子：某承建单位在项目实施中发生了有意的严重违规行为，我方监理人员发现后及时向建设单位进行了通报，并根据承建单位问题的性质向建设单位提出了“终止合同，取消其开发资格”的建议，并提出了补救建议。建设单位在经过统筹考虑后决定：令其限期整改，继续承担开发任务。在后续的开发过程中，承建单位又先后出现两次类似情况，我方提出了相同建议，建设单位在经过考虑后仍然坚持原来意见。
按照建设单位的要求，我方采取了一系列的措施，最终项目质量基本达到要求，进度延期。从项目本身来说，该项目不能算成功。但我们认为该项目的监理工作是有成效的、成功的，因为我们及时发现了问题，估计到了项目的风险，及时向建设单位提出了合理的建议，同时又能够按照建设单位的要求采取措施取得一定的效果。
(3)责任与风险不同
由于项目管理与监理对项目的作用不同，因而承担的责任与风险也不同：
承建单位必须承担成本、进度和质量责任，监理单位承担监督责任，不直接承担进度、成本和质量责任。
承建单位在承包项目的同时也承担该项目的风险。而按照国际惯例，监理单位一般
不承担风险的直接责任，它只是公正地分配建设单位与承建单位之间的风险。
上述特点告诉我们：监理人员时刻要有明确的责任区分意识，正确判断某件事情应该由哪一方去做，由哪一方负责。在涉及到多方合作完成任务时，要做到这一点不太容易，但尤其重要。遇到确定不下来或职责范围以外的问题，不能自作主张、擅自处理，一定要及时向相关方如实反映情况，共同协商确定。同时，对于分内工作，一定要认真负责、大胆行使职权。转贴于：http://www.leadge.com