在与企业探讨研发管理体系建设的过程中，经常有企业研发管理层咨询集团化企业研发体系构建的问题。集团化企业具有业务种类多，业务跨度大的特点，因此我们首先要对集团化企业研发工作进行划分，对于多业务单位（/多产品线）的企业集团的研发工作，可概括为3类：
第1类：前沿技术研究、技术发展趋势分析和跟踪、探索新技术新领域等，这部分工作与企业具体的业务单位和现有产品开发不直接相关，关注于企业如何预测未来的技术发展趋势，如何寻找未来高成长的技术、产品、服务、市场等，以制定长期的策略目标来保持竞争优势。
第2类：与多产品线相关的公共技术研究和开发工作，关注于分析哪些技术是产品线之间共享的技术，如何在产品线之间共享技术等。
第3类：具体的产品开发工作及与产品开发直接相关的技术研究工作，关注于企业如何有效的组织跨部门的产品开发团队、制定产品开发计划、监控产品开发项目进展；如何进行产品定位，如何提高产品的竞争力；如何规划产品开发的技术预研工作，如何组织好与产品开发直接相关的技术攻关工作；如何加速产品开发周期，如何确保产品质量，如何降低产品成本等。
集团化企业研发体系的构建，就是要确保这3类工作都得到很好的开展，要做好这些工作，我们要在很多方面作出努力，其中，处理好以下几个方面的问题至关重要：研发组织结构的问题、技术研究和产品开发间关系的问题、技术研究预算与费用管理等问题。
一、 如何构建集团化企业研发组织结构
要构建集团化企业研发体系，首先需要建立一个良好的组织架构，理清各研发组织单元之间的关系。
集团研发组织架构通常可采取2层架构模式或3层架构模式：
2层架构模式：即由集团层面的研究机构和子公司层面的各业务单位研发部门组成，集团研究机构负责第1、2类研发工作，业务单位研发部门负责第3类研发工作。
3层架构模式：即由集团层面的研究机构，加上跨业务单位的独立研发机构，再加上子公司层面的各业务单位研发部门组成，集团研究机构负责第1类研发工作，跨业务单位的研发机构负责第2类研发工作，业务单位研发部门负责第3类研发工作。
对于国内大部分企业来说，笔者认为更适合采取2层架构模式：
1. 集团层面的研究机构——集团研究院，下设：
技术规划部门：负责收集技术情报，跟踪分析技术发展趋势；负责与集团战略规划部门协作，根据业务发展战略制订技术发展规划等工作。
基础研究部门：负责前沿技术研究、探索新技术新领域；负责与高校、国家科研院所合作进行基础技术产业化等工作。
跨业务单位的共享技术研究部门，可按应用领域，根据业务单位技术研究的相似性进行划分。如某化工集团为其属下9个业务单元建立了若干个共享的技术研究部门，包括影像材料研究部、抗菌材料研究部、精细化工研究部等。某家电集团设立了多媒体技术研究部、制冷技术研究部等跨业务单位共享的技术研究部门。
2. 业务单位（子公司、分公司或事业部）层面的研发机构
负责具体的产品开发工作及与产品开发直接相关的技术研究工作，确保各自所在业务单位的产品具有足够的竞争力。各业务单位研发部门的建设，则可参照IPD体系构建（关于IPD方面，汉捷有专门的培训和文章，在此不再赘述）。
另外，集团层面还要设立技术管理部门，承担研发体系组织建设任务，包括为集团提供组织结构优化建议，配合集团人力资源部门负责干部管理，推进各子公司的研发流程优化，制定研发管理政策和制度等工作。
二、 如何解决技术研究与产品开发之间衔接的问题
不管采取何种架构模式，技术研究与产品开发之间的衔接始终是集团研发