制定工作分解结构的方法多种多样，主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针等等。
1．类比法
类比法就是以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的工作分解结构。例如，ABC飞机制造公司，曾设计制造多种类型的大型客机，当他们计划投入设计生产某种新型战斗机时，就可以使用以往制造大型客机而设计的子系统。以从前的子系统为基础，开始新项目的WBS的编制。比如，该WBS的第一层中有飞机机身顶，该项又包括了飞机前身、飞机中部、飞机后身和机翼等第二层的多个子项。
这种一般性的产品导向的WBS就成为新飞机项目的范围定义和新型战斗机成本估算等工作的起点。
2．自上而下法
自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。图4-4就描述了该侦察机系统项目的各项工作是如何细化到第三级的各个细块的。
这种方法对项目经理来说，可以说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知识和对项目的整体视角。
3．自下而上法
自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。仍以ABC飞机制造公司设计制造新型战斗机为例，用这种方法，则不是开始就考察WBS制定的指导方针或是参考其他类似项目的WBS，而是尽可能详细的列出那些项目团队成员认为完成项目需要做的任务。在列出详细的任务清单后，就开始对所有工作进行分类，以便于将这些详细的工作归入上一级的大项中。比如说，项目团队某小组中的商业分析人员会知道他们必须确定用户对项目的要求以及该项目的内容要求；工程师们也会知道他们必须确定对系统的要求和对发动机的要求。于是，该小组可能会将这四项任务都归入到战斗机制造项目的概念设计这个总项中去。
自下而上法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说，效果特别好。项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。
4．使用指导方针
如果存在WBS的指导方针，那就必须遵循这些方针。如前面我们提到的美国国防部为国防装备项目定义的许多工作分解结构标准。许多DOD（国防部）项目都要求承包商按照国防部提供的WBS模板提交他们的项目建议书。这些建议书必须包括针对WBS中每一项任务的成本估算，既有明细估算项，也有归总估算项。项目整体的成本估算必须是通过归总WBS底层各项任务成本而得到的。当国防部有关人员对成本计划进行评审时，他们必须将承包商的成本估算与国防部的成本估算进行对比，如果某项WBS任务成本有很大的出入，那一般就意味着对要做的工作任务还没搞清楚。
我们来看一下美国空军的一个自动控制项目。在20世纪80年代中期，美国空军要建立一个本地在线网络系统（LONS），以便为15个空军指挥基地提供自动控制系统。于是就需要征寻该系统的开发计划。这个两亿五千万美元的项目包括提供必要的硬件设施，为诸如合同、技术规范、建议邀请书等文档的共享开发应用软件等等。空军建议书指导方针包括这样一个WBS模板，主要承包商在准备其成本建议书时必须遵循这一模板。这个WBS的第一级主要包括硬件、软件开发、培训和项目管理等几项内容。硬件项所包含的第二层子项则主要有服务器、工作站、打印机和网络硬件设施等。空军有关人员会对照他们内部的成本估算——该估算也同样是以这个WBS为基础的——考察承包商的成本建议书。因此，拥有一个规定的WBS既有助于承包商准备他们的成本建议书，也有利于空军方面对承包
商们的评价工作。