第一个：高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识
昨天晚上我们就在进行一场博弈，我，公司执行副总裁、采购部经理，三个人对采购部的定位出现明显差异，同时对这个部门整个绩效目标也出现了严重差异。很难统一。你想把公司、把老板的战略分解到各个部门去，这是一件很不容易的事情，说起来简单，但是做起来很难。
第二个：管理人往往欠缺考评员工的技能或素质
公司管理人员往往在考评的时候，很难所有人都有一个公平的标准。有人认为95分及格、有人认为90分及格、有人认为80分及格，最近我们做了一次干部评审，六个人评审小组，对我们某个部门各个职位的竞聘，公开竞聘，六个人给一个人面试，结构化量表发给大家了，也进行了评价标准的培训。结果在打分的时候，你会发现对同一个人的评价总共5分，最高有4分，最低2.5，差距就是这么大。这里面评价标准不一样，很难让一个公司所有经理有一个统一的标准。
最难的事情是第三项：信息平台不能有效率地提供考核数据
比如说客户满意度指标怎么来统计，你的CRM系统能不能出来这样的数据。如果没有一个庞大的数据系统支持它，很难要到我们考核的数据。假如薪酬成本占整个流水的比例，就是考核我的一个指标，这个指标很容易放大，也很容易虚掉，如果没有底层的数据支撑系统，专靠二十个公司人员的报告，这个公司结果上来极有可能是失真的。
第四个是：绩效体系设计的过程比较复杂
一堆考评，一堆方法，而且我们发现大部分HR人员特别善于研究绩效考核流程，怎么把流程做得相对公平。按照我的观点，我们犯了一个原则性错误，设计很复杂，员工很累。这个时候你就不能按时完成考核工作，结果耽误发工资，员工有抱怨，大家都会认为因为推行绩效导致工资晚发，对员工来说这个绩效就没有意义。
还有一个：不患寡只患不均，大多数人都会认为自己是不错的，也包括我本人，当上司给自己评价，给部门同事都评价的时候，公平性就显示出来了。一般都会有一个偏差。偏差能够导致员工的不满意。
我们该怎么做？怎么来考虑构建绩效系统！这是一个很难的问题，尤其是在迪信通，因为历史的原因，迪信通形成了一个相对分散的管理体制，各个分公司的权力比较大，而相对总部的职能权限比较弱。分公司老总只对老板感冒，大部分民营企业都是这样的状态。换句话说，总部说的话，基本上是不管用的。最开始老板说的话不管用，逐渐老板说话管用了，最后变成我们这些部门说话不管用。
我刚进公司的时候，一查公司电脑，里面有四个考核制度，前四任HR经理留下的，一人做了一个，而每个人都做了三个月就走了。中间有一次录节目，碰见了一个知名的hr人士，也断言做不了半年。
我们再分析分析我们的员工结构，我们总部目前基本上有几类人员：第一类，空降兵，基本上都是外企、留洋回来的，都是高手；第二类是土生土长的，从一线销售员成长上来的，学历不高，素质也不高，但对业务非常熟悉。
于是根据老板的要求，从2006年3月我们就开始推行绩效，结果到了8月份，基本上就发现我们再做流水作业，各部门打分都是主观的。没有计划，没有总结。后来有的部门在评价结果的时候就发现评价结果都一样，我让部门经理评出个一二三名来，他们说我们部门各个都很出色，都是A，或者都是B。我说必须排出一、二、三名，他就说：那我和老板说，我们怎么怎么样。到8月份我们就发现，不能再向前推进绩效了，再推我就变成第五个了。到底怎么办？我就开始研究。
经过研究，我们发现，在绩效的概念在我的理解和老板的理解后来出现一个偏差，老板认为绩效就是把KPI做出来，但是我在研究导致公司
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