民生银行正在从战略规划的高度入手，借助PMO有效方法，一竿子层层向下地操作银行转型
民生银行科技部总经理韩玮玺是典型的北方汉子。他在北京中关村知春路理想大厦的办公室风格简洁，墙上几乎从来不挂任何饰物。但当记者最近采访他时却看到了变化——在一面墙上贴满了反映工作进度的甘特图和组织结构图。这些图表都与一个主题相关，即民生银行的“八大系统”改造。仔细研究这些图表，除了其复杂程度令人惊叹外，一个新名词让记者眼前一亮——PMO。
PMO时常被世界顶级咨询公司的管理顾问们挂在嘴边，中文词义却并没什么石破天惊之处，仅仅是“规划管理办公室”（Program Management Office，简称PMO）。如果在网上用中文检索，至少能找到几千甚至上万条有关信息，用到它的行业和领域也可谓五花八门，但其中却唯独没有银行。而如果你用英文再检索一次，却会发现，在国外许多银行转型、改造、并购的案例中，都会有Program Management Office的影子。
如今，民生银行借助PMO，正在走出业务体系全方位再造的“围城”。这在中国银行业前所未有。
五年发展战略规划
科尔尼公司创建于1926年，是美国最早的一批管理顾问公司，其母公司是全球著名的电子咨询系统有限公司（EDS）。EDS也是全球著名的金融IT企业，这个背景使科尔尼在为银行等金融企业提供转型、并购服务方面具有丰富的操作经验。因为金融产品几乎是全数字化的，金融企业的IT系统也差不多成了业务系统和管理系统的代名词。所以，金融企业的转型和并购，在一定程度上是以IT系统的改造和升级为基础的。
2002年7月，民生银行正式聘请科尔尼为其制定5年发展战略规划。据科尔尼公司董事经理、民生银行5年发展战略项目负责人殷伯昌介绍说，这项工作持续了近4个月的时间。
“国内企业请世界顶级管理顾问公司做咨询，这早已不是什么新鲜事了。但由于种种原因，国内银行在制定发展战略时，却仍大多是闭门造车。因此，民生的做法对于中国银行业来说，具有很大的开创意义。”一位业内人士评论说。
由于涉及商业机密，殷伯昌表示不便透露科尔尼为民生银行制定的5年发展战略的细节，仅告诉记者,“拓展个人银行业务”是科尔尼给民生银行的重要建议。这个结论是科尔尼进行了全面深入的市场研究、内外部访谈之后得出的。此外，科尔尼还进行了样本规模达400人、涉及多个城市的问卷调查。据殷透露，科尔尼已明确提出，民生银行应当成立独立的按揭中心和信用卡中心。
据他介绍，从海外的情况看，对公业务的市场一旦趋于饱和，最后就会蜕化成价格竞争，很难有差别化的优势。台湾、香港做对公“辛迪加”贷款业务的银行，目前的利润都已经很薄很薄。而且，美国20年前的前10大对公银行，“到现在没有一个单独存在，基本上是收购了，合并了”。
“民生银行是一家上市企业，所以，对于民生来说，比资产规模更为重要的是价值创造。”殷伯昌解释说。“从全球银行业的情况看，个人银行业务在价值创造方面远比公司业务高得多。”
2002年10月，科尔尼为民生银行制定5年发展战略的工作结束后，民生银行在杭州召开了专门会议，请殷伯昌等人向全行主要领导和中层人员详细介绍5年发展战略的有关内容。而此后发生的事也表明，民生银行并没有把科尔尼的建议束之高阁。
2003年1月，民生银行有关组建零售银行业务架构的改革工作正式启动，总行和7个重点分行原来的个人业务部，一起更名为零售银行部；此后不久，媒体有关民生银行计划大举开展个人银行业务的报道陡然增多；2003年第二季度开始，民生银行个人住房按揭产品的广告铺天盖地出现在各种媒体上，按揭产品线也在不断壮大。
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