与上市相呼应的是，7月20日，民生把它的总部正式迁到了紧临金融街的复兴门内大街2号，崭新的民生大厦似乎将成为这家民营银行开始崭新征程的标志。不过，业内人士早已知悉，民生总部有一个重要的职能部门并没有迁址。而更资深的业内人士还知道，正是这个没有搬入新家的部门在民生迈上新征程的路上扮演了真正决定性的角色。
“科技部不会搬，大量系统和设备的搬迁目前并不现实。”科技部总经理韩玮玺在北京中关村知春路理想大厦的办公室里对记者表示。
一年前，民生银行由科技部负责牵头实施的“八大系统”改造项目真正震撼了业界。
民生的目的，不外乎借助先进的IT技术，实现向现代商业银行制度的升级。而以IT为推动力量和辅助工具引进先进的管理理念与制度，其实早己成为国内银行业改革的普遍规律与经验，民生的企图并不吓人。真正的震动来自于民生推进这次改革的做法：以国内银行业前所未有的PMO的方法整体的推进全面的银行业务和职能管理的变革--业内人士的评价是，“民生银行的创举打响了中国银行业战略规划管理改革的第一枪”。很显然，这一次，所有的同业都看到了民生彻底变革的决心。
大集中之痒
其实，民生的下定决心早就有所显露。
2001年11月，民生银行在深圳召开高层会议，行长董文标在这次会议上首次提出：民生银行将启动包括客户信息管理系统、客户服务中心系统、业务流程系统、风险评价系统、业务定价系统、信用卡系统、行员培训系统和经理管理系统在内的“八大系统”的建设与改造工程。这标志着，民生银行郑重提出全行业务体系要实施战略转型。
不过，找到排除万难的方法并不容易。
：民生2001年年底上线的大集中系统并没有真正做到以客户为中心。虽然原来各分、支行的数据集中了，但同一客户的信息依然分散在不同的银行产品和不同的账户体系中，使得民生大集中系统的“可用性”并不高。
大集中的缺陷最终被认为是由于是银行初成立时套用国有商业银行的管理模式和业务体系的结果。
国有商业银行长期实行总分行的管理体制，银行业务和客户按照行政区划完全被割裂于各级分支机构。这种体制的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险控制和集约化经营的效率。其本质是一个统一法人下的银行被分割成无数独立的板块。客户不能成为任何一家银行的客户：总行只不过是统计报表的汇总单位和计划指标的分配单位。这种由无数分行叠加的银行，谈不上法人治理和现代企业制度。
此外，这种银行体制无法形成清晰的、并具有自己鲜明特色的总行业务体系(如信贷、零售、按揭、信用卡等)，更谈不上统一品牌的业务流程，因为按行政区划建立的地方分行割据，拦腰将全行的业务体系切得七零八落。由于业务体系缺乏全行统一的归口梳理，造成海量客户信息就像一堆堆被随手扔在床上和地上的裤子、T恤、领带和袜子……当整个房间、整幢楼被这样塞满后，定向信息搜索竟变成了大海捞针。
2002年初，民生银行将酝酿已久的“八大系统”改造正式列入议事日程。当时民生采用了与国内其它银行差不多的传统做法，也是让各个业务部门上报业务需求和改革方案。这个过程持续了近半年，但效果却差强人意。
整个2002年上半年，民生银行一直在内部征集建立八大系统的方案。然而，当各种方案夹带着沉甸甸的使命感和创新的冲动放到行长们的眼前时，民生高层才真正意识到，“让我们这些对现代商业银行运作连感性知识都没有的人在短时间内为民生银行准确制定一个与国际接轨的前瞻性规划，几乎是不可能的”。
民生高层最终得出了这样的结论：八大系统的改造绝不是银行内部某个部门或者某几个部门能通过传统方式完成的。“