承担风险是商业运作的基本要素，关键是如何去管理。
在项目管理中，试图规避所有风险的项目经理是庸才，他会把项目的利润耗干；而不顾一切，抱着撞大运、到时再说的项目经理是赌徒，项目失败乃至公司倒闭是迟早的事；老练的项目经理知道哪些风险可以大胆一搏，而哪些风险是输不起的。
管理风险是门技术，也是门艺术，项目管理与的整个过程就是与狼共舞，与风险博弈。风险专家王深最近接触到的一个案例很有代表性。
需要处处设防吗？
应项目经理张磊的邀请，风险专家王深参加项目组的计划制订会。
走进项目组办公室时，王深看到白板上挂着厚厚一叠纸，上面写满了风险事项及其潜在危害，小组正在开展“头脑风暴”活动，讨论风险管理计划。
前段时间公司有两个项目在设备进口和管理分包方面吃了亏，因此要求各项目组认真做风险管理，决不能走过场。小组讨论很热烈，也很投入。
王深翻看讨论的结果后问大家：“分包设计图纸质量不高这种风险，你们如何应对呢？”
张磊满怀信心地答道：“一是对分包设计人员进行基于我们公司的技术标准培训。二是派一名项目骨干到对方公司进行现场联合设计。三是要求设计院派两名人员常驻现场。”
“看起来万无一失。”王深笑笑，问道：“你就有这么‘五条枪’，能有人做这么长时间的联合设计吗？另外，估计过费用吗？”
张磊对此早有准备：“费用是不少，但这种风险在其他项目经常出现，损失很大，我们觉得这样做值。”
王深听后，意味深长的笑了。
如何描述风险？
矫枉过正，是人们对待过去错误的一种本能反应，但由此往往会造成不必要的花费。防范风险的有效办法不是大包大揽，处处设防。解决这种问题的关键是风险定义的细化。
这个道理，王深并没有马上解释，而是问大家：“如果重新描述这项风险，这样是不是恰当：分包设计中电气、水工、暖通设计管线冲突；控制设备接口不明确。”
张磊答道：“设计问题的确主要集中在你所提到的两方面，但与土建等其他专业也偶有冲突。”
“这正是我想与大家讨论的。”王深看着大家：“对于小概率风险，你们提出的培训和现场服务已做出防范和应急，那些有着同等危害但发生频繁的风险才值得进一步防范。但只有明确细化风险究竟在哪里，我们的方案才经济有效。”
王深建议到设计的最后阶段再派人去联合工作两个星期，而不是两个月。
“问题在于我们没有说清问题，模糊的输入只能是模糊的输出。”聪明的张磊领悟了，进一步问王深：“这些风险都是参考以前项目的教训大家集体得出的。那有没有一套完整的体系，来帮助我们系统地识别风险，而不是像现在这样大家苦思冥想?”
“头脑风暴”是讨论风险的常用方式，但往往讨论的风险种类大而无当，像政局动荡和公司倒闭等风险也会出现在管理内容中。风险管理成了游戏，流于形式。
哪里能找到风险？
“非常好的问题，”王深赞许地看着张磊说，“其实你们已经有了很好的基础。所谓风险就是危害项目成功的可能事件，再进一步分解，就是危害每一项分解工作的潜在因素。”
没等王深说完，张磊说道：“从WBS Structure（工作分解结构）中找，分析对每个阶段成果的潜在危害，来识别所有风险。”
“正是。”王深进一步指出，“首先要明确WBS各项工作的交付品，才能制定出明确有效的风险管理方案。”
“我问大家一个问题，”王深说，“风险管理计划需要做几次？”
一位组员答道：“我们这次争取一次到位，考虑所有方面。”
王深摇摇头。
持续不断的风险意识
“随着项目的进展，会出现预想不到的情况，新情况的出现就