eHR项目的生命周期主要涵盖四大环节：规划、选型、实施、应用。上述任何一个环节出现问题，都有可能导致整个eHR项目的失败。
eHR项目的风险主要体现在以下方面：
1）未能正确认识eHR项目的全生命周期，注意力主要放在选型与实施环节，而轻视甚至忽视选型前的系统规划与实施完成后的系统应用两大环节的重要性（磨刀不误砍柴工）；
2）项目启动前未能开展有效的内部动员，大多数人在认为该项目与自己无关的前提下，对项目采取漠不关心的态度，至实施完成时却得不到相关人员的支持（系统规划阶段的调研访谈工作其实就是要进行内部营销，让项目相关人员热身）；
3）缺乏行之有效的系统规划方法论，系统规划未能从企业HR战略与IT战略全局的高度出发，而是直接在现阶段的、局部的、具体的业务基础上进行规划，导致规划成果对企业HR管理变化的适应性非常差，并进而严重影响到eHR系统实施的难度与系统应用的生命周期（切忌头疼医头，脚疼医脚）；
4）未建立基于自身实际需求的、完善的、可量化的eHR供应商评估指标体系，或未能严格按照规范的选型流程对供应商进行评估。供应商的商务人员总是试图通过与客户沟通感情以及展示自身最好的一面来打动用户，用户对供应商的印象很多信息仅来自于商务人员，用户往往容易忽视对该供应商提供的eHR系统对自身需求的适应性、供应商内部对项目的重视程度、典型客户的实际应用效果、技术支持的能力等重要因素的客观分析，合作伙伴的选择失误意味着实施阶段梦魇的开始；
5）项目实施过程缺乏有综合经验的（IT+HR＋项目管理）、推动力强的、对项目整体利益负责的项目管理团队，项目参与各方各自为战，缺乏有效的沟通与协调，责任互相推诿（尤其注意eHR供应商与实施商之间的配合）。项目管理的弱化是eHR项目陷入泥潭的重要因素；
6）把eHR项目当成“交钥匙工程”，整个过程用户的参与不够深入，导致系统上线后，用户对系统仍旧一知半解，对实施服务商具有很强的依赖性。一旦售后服务跟不上，系统的应用就可能陷于停顿；
7）系统上线后未制定配套的应用管理策略，系统应用对象（即各类用户）的责、权、利不清晰，影响用户应用的积极性，甚至成为系统应用推广的阻力。
eHR项目的难点集中体现在：
1）是否具备行之有效的规划方法论，系统规划是否能体现并适应用户随需应变的要求；
2）是否能深入挖掘客户有价值的个性化需求；
3）能否制定一套有效的供应商评估指标体系；
4）能否组建一个具有实际经验的eHR项目管理团队来推进项目管理工作的开展。
一般而言，成熟的eHR系统应该涵盖了HR管理的一般性内容。但不同用户在人力资源管理上都具有一定的个性化特征，这些个性化特征并非一成不变的，而是企业管理的阶段性产物。个性化内容往往是与企业性质、所属行业特征、企业所处发展阶段、已有管理模式乃至所在地域等因素综合决定的。