我曾经做过一个失败的项目。那时我对项目管理一知半解，对于风险管理、进度管理等更是一无所知，以致最后花费了当初几倍的人力来挽救它造成的损失。
项目概况
这个项目的策划是在11月开始的，是对现有的一个Web应用程序进行改造。客户写了一份简单的需求说明，希望能在12/25圣诞节之前投入使用。根据这份需求说明，我们整理出了一份功能列表，然后估算每个功能的代码规模，发现规模大大超出期限，于是跟客户交涉，删减了一些功能，并将发布日期定为1/26。最后结果为服务器端3KL，客户端3KL，按照1KL/人月的保守估计，需要6个人月，投入两个人，正好能在1月底完工。于是项目就开始了。
为检查项目进行状况，客户希望在12/25之前发布beta测试版。因此主要功能必须在短短的两个月之内完成。为了赶工期，我们省略了概要设计和大部分的详细设计，直接进入编码阶段。一部分用户需求还未确定，只好先进行确定部分的编码工作，将那些迟迟没有定论的需求放在beta版发布之后。
我负责客户端的开发，很不幸的是负责服务器端开发的同事在11月上旬一直在忙于另一个项目，而到了11月中旬又因病离职，导致11月份服务器端几乎没有任何进展。好在服务器端开发难度不大，项目组在12月份调入另一名强人来接班。在我俩的努力下终于在12/24如期发布了beta版。
到这里似乎一切顺利，但接下来的一个月中，未确定的需求和不断发现的bug成了灾难。项目从原定的1/25推迟到2/8，再推迟到2/16。而这时开发团队也由原来的两个人增加到五个人，增加的三个人专职测试。最后终于发布了，结果发布当天就因为一个小bug导致数十个用户数据被误删。于是暂停服务继续修改，改为封闭式开发，并且继续增加测试队伍到10个人，这样整个团队就有12个人在工作。
这样的状况一直持续到二月底，项目总算正常发布了。
计算一下结果
下面是每个月的开发者数目。
计划 实际
11月 2 1.5
12月 2 2
1月 2 5
2月 0 8.5
总计 6 17
实际的工时约为预计的3倍。
分析原因
为什么这个项目会失败？我认为原因在以下几个方面。
1. 忽视项目风险。这个项目的风险有以下几条
风险 影响(人月) 发生的可能性 实际影响(人月)
未确定的需求 1 100% 1
原有框架的缺陷造成的实现困难 0.5 20% 0.1
开发环境不完善 0.2 50% 0.1
新的bug管理系统造成的学习困难 0.2 50% 0.1
发布后的bug 1 50% 0.5
总计 1.7
总计是1.8人月，也就是说项目应当在计划的6人月上再加上1.8人月，实际的估算值应为7.8人月。但在估算时并没有考虑到这些风险（或者说，虽然考虑到了但却没有认识到它的严重性），导致1月底计划结束时风险暴露，不得不增加人力来修补问题。
2. 对风险未采取相应对策。实际上，上述风险中甚至存在发生概率为100%的风险，但由于开发者过于自信（所谓的“自我膨胀”），以致并未采取相关措施。甚至在12月底，某些问题已浮出水面时依然未进行控制。
当初如果能采取一些对策，或许就不会这么糟糕。
风险 对策
未确定的需求 严格控制流程，在详细设计未完成之前禁止编码
原有框架的缺陷造成的实现困难 及早联系框架开发者调整
开发环境不完善 尽早使用较为完善的开发环境
发布后的bug 发布β版
3. 人月神话。《人月神话》这本经典著作中提到，增加开发者并不能加快开发进程。请注意2月份比1月份多出来的那3.5人月。从事后结果来看，这3.5人月并未发现一个有效的bug。这是因为，这3.5人月是从其他项目组临时借调过来的人员，完全不熟悉项目，加上不完善的测试