从涵义、与业主关系定位、业务性质、作用、工作范围等方面对工程监理和项目管理进行了比较,进而分析了当前二者的差距及原因,提出了监理公司向工程项目管理公司转化的思路和建议.
1 工程监理与项目管理的差距分析
随着项目法人制的不断完善以及民营企业和私人投资项目的大量增加,建设单位对工程投资效益愈加重视,业主对建设项目全过程管理服务的需求也越来越强烈,虽然目前已有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务,但无法满足业主的需求.大多数监理企业仍和工程项目管理相距很远,分析其原因有以下几点[1]:
1.1 监理制度建立的初衷和现实情况间的差距
因我国在加强工程质量管理时过分强调监理的作用,造成我国工程监理企业业务职能过于单一的局面,其大部分工作范围仅限于施工质量管理,对项目决策策划、设计阶段、投资控制、合同管理、工期控制、项目运营涉及很少,没有进入推行之初要求的全过程、全方位控制工作.这无疑限制了监理企业向项目管理企业发展的进程.
1.2 资质限定难以全面涉足真正的项目管理
政府管理部门存在职能交叉,致使工程项目管理分割成块.根据我国相关法律、法规的规定,对从事工程建设的单位实行资质管理,一定资质的企业只能从事与其资质相对应的工程建设.与工程建设直接相关的资质主要包括:监理资质、施工图审查资质、造价咨询资质、招标代理资质,每一资质又进行分类和分级.此外,还必须得到金融、法律等方面的从业认可.资质管理规定使监理企业无所适从,几年时间内也未必能获得所有相应的资质认证,所以很难全面涉足真正的项目管理.
1.3 工程监理企业自身机制不健全
目前我国建筑业发展尚不规范,工程监理行业中存在竞相压价等恶性竞争行为.同时,监理企业良莠不齐、形式各异,有挂靠的、也有出租资质的,导致诚信基础的缺乏使相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心.由此,监理单位虽然承担了在建项目投资、进度、质量控制、合同管理、组织协调等服务活动,但业主很难放弃对项目施工队伍的选择、物资采购、进度款的拨付、工期进度的要求等一系列管理权限,使得高智能人才进监理公司无法发挥作用.监理企业结构不合理、考核激励机制不健全、培训费用少、人员调动困难,这些都令监理公司很难形成具有核心竞争力的项目管理企业.
2 工程监理和项目管理的接轨
面对严峻的国际竞争形势,国内的监理企业应在国内市场尚未完全放开的3～5年内向工程项目管理公司方向发展,与国际接轨[2～7].
2.1 加快投资体制的转变
伴随着工程建设管理体制向国际接轨,我国工程监理从无到有,并从工程监理向项目管理发展;与此同时,我国的投资体制也进一步与国际接轨,不仅项目筹资由政府拨款改为“拨改贷”再改为多元化融资,而且投资管理体制也由政府部门成立的项目指挥部形式转变为项目法人责任制.因此,加快投资体制改革,建立投资责任激励约束机制,真正使项目业主对资金的使用效果、投资风险重视起来是推动工程监理向项目管理接轨的首要因素.
2.2 加强相关法律、法规建设和行业规范建设
目前我国建筑市场仍不完善,项目管理尚不完全规范.为此,必须贯彻国家有关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度,进一步加速清理和废除与世贸组织规则和国际惯例不适应的法律、法规,做到门类齐全、互相配套,避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触.
2.3 培育市场需求和外部环境
市场需求是监理发展的根本,因此,对项目管理服务和健康发展的持续需求是监理公司向项目管理公司过渡的关键.应当尽快转变和完善政府职能,建立市场准入机制,加大项
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