由于六西格玛所倡导的领导才能在很多方面与中国人所熟悉的领导方法、行为和模式不兼容，所以领导力的变革将是六西格玛管理战略成功的前提和保障。
2001年，随着时任通用电气总裁的杰克·韦尔奇自传在中国广为流行，大部分中国企业领导者第一次听说了一种名字中既包含数字又包含希腊字母的企业管理方法——六西格玛。
提起六西格玛，人们一般首先想到的就是GE。但实际上六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略，是1980年代末在摩托罗拉公司为应对来自日企的竞争压力，试图大幅提高产品质量而首先创立并付诸实践的，三年后，摩托罗拉的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件(大约四西格玛)减少到百万分之32(5.5西格玛)，在此过程中节约成本超过20亿美元。
随后即有德州仪器(Texas Instruments)和联信公司(Allied Signal，后与霍尼维尔 Honeywell合并)在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略，均获极大成功。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学从而形成一种企业文化的，是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气。该公司在1996年开始把六西格玛作为一种管理战略，列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
继摩托罗拉、德州仪器、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。与此同时，一直在质量领域领先全球的日本企业也在1990年代后期加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。而值得注意的是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站Amazon.com等也成功地采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度。由此，六西格玛已不再被看作一种单纯面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一个高度有效的企业流程设计、改造和优化的管理方法和战略。目前，美国公司的平均水平已从10年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。
这种管理学方法为跨国公司带来的成功，让急于向跨国公司学习现代企业管理之道的中国企业热血沸腾，许多企业老总开口言必称“六西格玛”。一时间，六西格玛犹如雨后春笋，纷纷成为各大企业战略选择的Top Priority。即使一些规模较小甚至谈不上拥有一套相对成型的企业管理方法的公司，也在心里暗自盘算如何利用六西格玛这种管理方法中的一些工具来解决自己企业的一些实际问题。
作为六西格玛咨询最高级的黑带大师，全国六西格玛推进委员会委员、普罗维智资询有限公司总裁戈泽宁博士表示，若将实施六西格玛的跨国公司中国分部和中国本土企业分开来看，从整体的推进战略、规划和思路上讲，跨国公司在其本土实施的六西格玛和在中国实施的六西格玛基本没有什么差别(包括方法、培训的内容，实施的步骤)。“实际上，像六西格玛这种强调系统和数据分析的管理举措，就它自身的特点而言，也正是要追求这种高度的一致性，以保证变革不受地域性的差异而大打折扣，从而导致实施效果的偏差。”戈泽宁博士说，但由于中国业务只占跨国公司的一部分，这些跨国公司只有在取得了一定经验、有了相当多的资源与之相配合以后才会逐渐扩大到其它地区，所以当一个像六西格玛这样的管理举措在中国开始实施时，往往是这些跨国公司在欧美地区已经推行了两三年了，“但是对于