在选择软件之前，首先要明确管理要达到的目标，即解决原来实际管理中存在的哪些问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么目标。
点评专家
唐志明 AMT Consulting 合伙人 专家顾问
张巍巍 北大纵横管理咨询公司咨询师
林坚 温州市冠盛汽车零部件制造有限公司信息中心经理
杨劲 安徽省滁州市第一人民医院信息中心工程师
案例：
东林集团是一家大型国有企业集团公司，集团CIO田东最近比较烦。集团正在进行系统的选型，人常说在选型期一定要慎重，不然会给下面的操作带来麻烦。以前，田东一直对此不以为然，没想到短短几个月的时间，田东的想法就有了彻底的改变。
东林集团是一家为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的集资源开发、贸易物流、工程科技为一体的大型企业集团。
最近，集团决定要上ERP。由于集团采用的是复合型的管理模式，对实业板块和地点在北京的公司准备实行集中化管理；对科研院所和其它国内下属单位实行战略型管理；对矿山开采运营板块的单位，由于在澳洲和南非，因此将采取单独的管理模式。
分公司多，管理模式复杂，领导对这次的项目又是相当重视，于是一个由集团总部和下属单位的高层、职能部门经理组成的评标团正式成立了。
轰轰烈烈的选型
于是，轰轰烈烈的选型开始了。先是请了6家软件厂商，进行了两次技术交流。第一次让软件公司对自己提供的解决方案进行介绍时，先是把厂商集中起来，第二天公布陈述规则和打分规则，然后给每人2小时的时间阐述。
第二次由集团提出部分需求，如财务中的资金管理、国际货运管理等，由厂商分别提出解决方案。
评标标准由第三方协助制订，在招标开始的前一天进行了评标培训。之后，东林集团的项目组对软件公司推荐的成功客户进行考察，并将考察意见直接报告给集团的高层。
谁知道，评标人员的关注点不一样，对信息化的了解程度也各不相同，而且对评标标准的掌握程度也不一致，结果大家对投标方案的评比意见差异很大。大家谁也不愿意让步，吵来吵去意见也没能统一。
最后，只好由集团高层出面做决策。选择了A公司的软件产品，但是实施方却选择了乙公司而不是A公司推荐的甲公司。
其实，田东心里明白。集团高层选择A公司的原因是A公司的项目经理在陈述中讲得最清楚，最有激情。用大家的话说是最能让人听下去，最不容易打瞌睡。而选择乙公司做实施方，完全是由于乙公司的报价是最低的。至于乙公司和甲公司的区别，田东也不是很清楚，但是觉得既然A公司指定的是甲公司，甲公司和A公司肯定比较熟悉，合作起来也许配合得更好。但既然集团高层决定了乙公司，田东当时也觉得没有什么不妥。
形形色色的问题
然而，让田东没有想到的是，该项目于2006年2月份开始进场实施，实施过程中出现了一系列的问题。
首先是A公司产品对集团的业务适应性方面，有些问题实施方提出系统无法实现，但当时A公司的承诺是可以实现的。当田东对此提出疑问时，实施方建议需要东林集团再请A公司的实施顾问指导，但A公司的顾问到现场指导是需要另外支付费用的。
田东的头开始疼了，请顾问吧，没有这笔预算啊。不请吧，这项目该这么进行呢？
没办法，田东只好请老总另拨了一笔费用，总算是把A公司的顾问请来了，解决了一些问题。
紧接着，问题又来了。对实施方给出的业务蓝图设计，业务部门提出了一些设计方面的调整。针对调整后的业务蓝图方案，二次开发工作量增加了30％。这样不仅开发周期可能会被延长，而且将来A公司的产品升级是否能保护