“计划赶不上变化”，是H公司主管IT部门的卢经理过去常说的一句话。他的话并非牢骚，而是真实地表达了这几年信息化规划和需求之间，“按下葫芦浮起瓢”的窘境。
H公司是一家比较注重规范管理的建筑企业，也十分注重信息化应用。但是，由于施工过程的复杂性，信息化在解决了“提高工作效率”的问题之后，面临着如何提升管理绩效的问题。这个问题让卢经理感觉到，靠过去那种解决技术问题的方式来推动，已经遇到了新的矛盾。
技术和业务谁“当家”
在IT技术还不是很普及的时候，卢经理的部门仿佛有一种优越感。“但是也真辛苦”，回忆起公司“从无到有”建设信息化，推广各类部门级应用系统的体会，卢经理有一大堆故事可讲。
但是，最近一、二年的情况似乎有所不同。“系统之间的整合成了头等大事”，卢经理对这个问题有自己的看法，“‘整合’的好处和必要性大家都知道，但究竟怎么整合，往往就成为争论的焦点。”
一段时间以来，业务部门认为“整合”就是要重新明确业务部门的职责；而IT部门则强调“在理顺流程的基础上更新系统”。这两方面的意见，看似不同，实际上最后都归结为“技术和业务‘谁当家’的问题。”
当然，卢经理也承认这么说有点“简单化”。难点在于，一套系统并非可以简单地看作IT系统，也不能简单地看作业务运行环境，“实际上每套信息系统的背后，都贯穿着对业务管理的规范、程序和标准，某种程度上说，信息系统就是业务规范的‘固化’。”
“被自己的绳子绊倒”
一旦从“固化”的角度理解信息系统，就可以发现“变革之难”到底发生在什么地方。卢经理说，目前已经在运行的信息系统，无论是财务系统、施工计划系统、预算系统等等，都“经不起变化的‘折腾’”。
但是，平心而论，哪个企业不是在充满变数的环境中寻找机会，作出应变决策的？在要求信息系统有一定的灵活性，能够应对企业竞争环境和市场变化的时候，“原来所说的‘充满智慧结晶’的软件系统，好象一下子‘变傻’了”，卢经理举例说，比如公司拓展业务类型，介入新的建筑市场，需要从基础数据、工程预算、人力资源，甚至会计科目上，对信息系统加以调整。
“这种调整并非是局部的，它所带来的影响是全局性的”，H公司这几年的变化，充分说明了这一点。从刚开始的工业建筑市场切入民用建筑市场，就是一个巨大的变革。信息系统如果没有足够的灵活性，以最小的代价迅速反映出这种变革的需求，“我们立刻就会面临被自己的‘绳子绊倒’的境况”，卢经理说这话的时候，显得十分忧虑。
风险也需要管理
“这其实是信息系统隐含的风险”，卢经理的看法很有代表性，它代表了人们思考“企业信息化的‘下一步’是什么”的问题时的普遍认识。
信息系统的建设过程实际上充满了风险。“过去我们总认为是技术风险，总设想能通过‘合理选型、合理开发’来把这个风险最小化”，卢经理认为，“现在我们公司的业务和战略变革过程，提出了一个更深层次的问题：如何面对变革的风险。”
“一劳永逸的思想，多少年不落后的思想，其实是不现实的”，H公司的信息化之旅，真切地揭示了这样的观点。“对于‘变革是常态’的现代企业生存环境，信息系统的规划、开发实施、维护、控制和管理，必须树立‘变革管理’、‘风险管理’的意识。”
实际上这种观点也正是现在IT业界出现正视“风险”，加强“风险管理”的深刻背景。
风险管理，需要以动态的观点看待企业的经营活动和经营环境的变迁，同样需要以动态的观点看待信息系统的更新、整合和完善。卢经理今年的任务，可以说有一个新的变化，就是更加贴近企业“变革”的实际，从反映企业变革