把成本管理付诸实践要回答以上三个基本问题，我们会发现摆在我们面前的是下面一系列的小问题，它们会最终决定成本管理的具体行爲：
1、我们商业投资的动力是什麽？
2、有哪些商业需求正拉动我们的投资？
3、这些商业需求与我们自己的商业目标是否一致？
4、公司是否把握了这些商业活跃因素？
5、我们如何获得那些能够创造价值的産品、服务和资源。
6、我们已经获得的産品、服务和资源是否能够使成本输出最小化？
7、我们能否利用已经获得的産品、服务和资源使成本支出更有效率？
8、我们如何管理正在进行的成本支出？
9、我们是否了解哪些成本支出需要保持，哪些需要进行改变？
10、我们是否正在履行合同义务？我们如何影响它们？
11、现在的商业投入与市场需求是否相适应？
如果公司可以在现行的基础上回答这些问题的话，那麽成本管理的具体行爲就可以实施了。要把成本管理的具体行爲按照每个步骤进行好，就要依靠类别预算提供给我们的资讯。 成本管理的实施进程功能和类别成本可以促动一个基本的IT成本模式的运行。
这个模式不可能解决公司在成本管理中面临的所有难题。公司的管理者还需要在对公司的规模、具体应用、商业进程和固定/可变基础综合考虑後再做出成本预算。尽管这样的模式不能满足所有的需要，但是它可以提供给公司管理者回答这些问题的基础。更重要的是，“功能成本+分类成本”的成本管理模式大部分公司都能使用。很多标准金融报告系统能够提供功能和类别预算，而运行这些成本模式也并不复杂。
统计图表是进行类别分析的关键。与你公司的金融部门协作来扩大图表功能范围以适应本公司的需要。大多数金融系统支援标准图表的扩大，而且进行这一步的工作是相当容易的。
功能成本通常与IT公司的结构紧密相关，所以有关的金融系统资料一般来自公司的财务部门或是成本管理中心。首先，根据公司的业务需要来进行你公司的机构设置，然後与金融部门合力在公司的金融系统中建立一个成本管理中心。这一步骤也很容易做到。
一旦你对公司的金融系统做了调整，你必须采取一些必要的措施来保证在新的结构下公司的成本管理具有保密保障。简单做来，要对调整变化进行记录，并对相关人员进行培训。要做得完善一些，还需要管理者对你所做的工作进行重新审查，有可能的话还要修改公司现行的成本开销所需要的程式。
总结没有哪个公司的CIO想要把更多的精力投入在公司的成本预算上面，但是商业界的现实告诉我们，这些CIO必须管理好他们公司的成本，至少要像其他单位的财务部门所做的工作一样才行。
一个简单的成本管理模式会提供给公司用户一些操作性强的资讯，这些资讯又会爲有效地成本管理提供一个遵循的基础。如果你还没有这样的模式的话，那麽就是一个能够使你付出较小代价就能够获得较大收益的方法。