授权是在20世纪80年代被引入企业，在90年代成为了与团队、TQM一样时髦的词汇，以至于有的研究称90年代是个授权的年代。在进入21世纪的今天，授权问题仍然是企业热门话题和理论界讨论的热点。本文的研究是探讨如何通过授权来创建高绩效的项目团队。
一、团队授权的基本问题
1．授权的定义
Bowen和Lawler(1992)认为，授权就是“和一线员工共享有关组织绩效的信息，共享有关基于组织绩效的报酬信息，共享能促使他们理解组织绩效并为之奉献的知识，提供给他们能影响组织方向和绩效的决策权”。Conger和Kanungo(1988)认为，“授权是增强组织成员间自我功效感觉的一个过程”(I．O．Ugboro & K．Obeng，2000)。Thomas和Velthouse(1990)则是从心理学角度理解授权的含义，他们认为，作为内在任务激励，授权通过四种认知来体现，以反应个人工作角色的导向，四种认知是由意图(meaning)、影响(impact)、竞争力(competence)、选择(choice)等四个维度构成的(L．W．Howard，&S．T．Foster， 1999，I．O．Ugboro & K．Obeng，2000；Speitzer， Kizilos & Nason，1997；T．H．Sigler & C．M． Pearson，2000；斯伯莱茨和奎因，2002)。
除了上述经常为人所引用的3个定义外，许多研究也曾试图阐明它。比如，Tracey(1994)认为，授权就是分配职能、职责和任务给下属，以便在足够的权力下有效完成所分配任务的一种技术。Long(1999)认为，授权是“一种文化，在这种文化氛围中所有层次的员工全部参与并为实现企业目标而努力，它最终是导致组织和个人的双赢”，“授权的基础在于企业文化、个人和团队的态度、努力和参与等4个方面”。Leppitt(1993)认为，“授权即给他人予权力，一种使个人获得、完成和成功的权力”。孔茨(1993)认为，“授权就是上级把决策权授予下属”。约翰逊和雷德蒙(1999)认为，“当人们拥有对自己从事的工作进行决策所需的信息，拥有从组织的最佳利益出发进行决策的动机，拥有进行这些决策的权力之时，一个组织便实现了授权。”
Donald Gerwin(1999)认为，团队授权就是授予团队一定的决策权力范围以顺利完成组织分配给团队的任务，当团队的决策权变大时团队授权也伴随着增强，即团队授权是动态变化的。McEwan和Sackett(1998)认为，授权有内部和外部两个维度，外部维度是从授权的关系概念出发，描述的是一个人对另一个人的授权或控制，在组织环境中可解释为个人或群体对权力和组织资源的占有和控制，内部维度是从授权的动机概念出发，个人被假设具有对权力的内在需求。
上述定义反映了授权的几个特征：首先，其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。其次，授权的发生要确保授权者与被授权者(下文统称为“受权者”)之间信息和知识共享的畅通，确保职权的对等，确保受权者得到必要的技术培训。三是授权也是一种文化。四是授权是动态变化的。
依据上述授权的特征，我们认为，团队授权本质上是组织与团队、团队领导与成员个体之间决策权力和职责下放的过程。在团队和成员个体能力增强的同时，其决策权和所负职责也将随着相应地扩大：而要确保这一切顺利地进行，必须使授权文化成为企业文化的一部分，必须使组织和团队的信息和知识的共享保持畅通，同时保证成员个体得到必要的所需技能培训。
2．授权的成本