2004年12月9日，中兴通讯登陆香港主板市场， 成为国内唯一一家同时在中港两地上市的企业，从而，标志着中兴通讯真正开始向一个国际性企业迈进。
如何才能在残酷的、不确定性因素众多的电信设备市场国际化竞争中，凭借自主品牌和知识产权角逐全球市场，一直是摆在中兴通讯高层管理者面前最大的挑战之一。近年来，一直努力朝着“构建快速响应市场的研发机制”方向发展的中兴，成功的研发管理实践是其获得国际市场认可的重要因素之一。
技术之于市场
如今，许多依靠“低成本策略、以价格战为主要竞争手段”的中国电子行业的成功企业，已经逐渐陷入自己的发展瓶颈：作为高端产品的廉价组装商，在国内市场上表现疲软、在国际市场上还常常遭遇“倾销”的制裁。
相比之下，中兴通讯不但国内市场业务蒸蒸日上，海外市场也越来越高歌猛进，国际化业务在向纵深发展。从1998年开始到现在，中兴通讯已经为世界上70多个国家和地区提供营销工程服务支持，产品在全球60多个国家获得了规模应用，成功跻身于国际主流供应商行列。可以说，中兴通讯的成功，就是依赖于“研发”企业制胜之路。拥有自主知识产权的“中兴模式”成为中国企业面对下一轮全球竞争最有希望突围成功的出路。
由于无法抵制商业机会主义的蛊惑，大多数技术出身的企业当家人最后都顺应市场大潮、投身于可以赚快钱的劳动力密集型的组装、加工，最后的结果就是激烈的同质化竞争，只能不断用降低的价格来获取市场，吸引消费者：这样的局面让联想、TCL等等这样曾经无限成功如今颇感困惑的企业，又重新回到重视研发的路上。
虽然在技术上占有先机，但是中兴通讯的研发管理者们更愿意将中兴通讯的成功，归结于技术与市场的完美结合。
中兴通讯技术中心副主任王晓明介绍说，面向市场研发的中兴通讯，是以应用型的研发为主，他认为中兴通讯要做到Intel、微软那样可以以创新研发为主，拥有大量可以决定行业标准的技术，仍需一些时日。而中兴通讯真正的核心竞争能力主要体现在公司整体对客户需求的快速响应上。市场的机会转瞬即逝，快速响应使得中兴通讯准确地把握了市场的脉搏。
矩阵中的产品经营团队
快速响应市场能力最大的挑战就是跟踪客户需求。
以产品经营团队为核心的矩阵化研发管理组织结构是中兴通讯之所以能够构建快速响应市场为导向的研发机制的重要原因之一。这种产品经营团队的方式是中兴通讯研发管理中的一项重要内容。在产品事业部中成立产品经营团队，以产品为单位面向市场，快速提高满足客户的需求。如果有需求，那么产品线就能决策是否做，而不必像以前的流程一步一步地进行审批，市场需求来了，先到营销，再到公司。
在矩阵结构下，需求来了，直接到产品，根据他们的判断来审批，而不需要再像以前要CEO审批。现在的经营团队伸向前方，直接伸向客户的需求，为了调查客户的需求，中兴通讯有了自己的一套流程，包括与客户交流等。根据这些需求信息再做决策，这样一来，决策前移了，响应速度自然提高了。中兴通讯的产品经营团队不仅仅只是技术，还有一部分相当于营销的内容。
为了更好地管理市场需求，包括对需求变更的管理，CDMA事业部建立了多级的CCB（配置控制委员会），作为决策组织，对需求和需求变更进行决策。在产品立项之初，就会对产品的范围进行定义。这时会牵涉到两个决策过程：一个是界定整个产品的范围，并将其表达为一份特征清单；另一个是根据产品规划，将整体需求分配到若干个迭代式项目上去。
产品研发一旦开始以后，一定会有需求变更。原设想的一些规划，到跟前可能会面目全非。而这些需求变更，往往会牵涉到“需求变更决