生、住、异、灭……佛家认为大千世界的万物都有这样一个循环的过程。一个产品也不例外，就像一句歌词所唱的那样“没有什么会永垂不朽”。但是作为企业，都希望将自己产品的生命周期能够控制在最合理的一个范围内，
这样的话，其中的业务流程就显得尤为重要了。
体系的建立是方法论的第一步。许多人会发现，产品生命周期的理论相当普及而且很容易理解，但是如果仅仅是知道了这个规律而不知道如何应用，这个理论就没有实际意义了。其实，关键是建立起相应的业务流程体系，纲举而目张，体系建立，思路就明确了。
产品及周期优化（ PACE ，Product And Cycle-time Excellence）的概念最初由美国PRTM公司于1986年提出，它所提供的是一个通用的框架，标准的流程术语，适用于各个行业的流程基准，一种不断融合最佳实践的方法，以及一个持续完善的流程。PACE有两个独特之处：其概念、技巧和管理经验具有精妙之处，使得它们在实践中更实用、更成功；是一个完整的框架，其各个独立要素，包括其精妙之处在内，共同作用，创造出一种用于改进产品开发的成功的方法论。它能为企业带来巨大的收益，典型的收益有:
（1） 产品的面市时间(Time-to-Market)缩短了40％～60％
（2） 产品开发过程中的浪费减少了50％～80％
（3） 产品开发生产率提高了25％～30％
（4） 新产品收益率（占全部收益的百分比）增加了100％
产品开发流程向PACE演化的四个阶段
向PACE的演化共分为四个阶段，不同的阶段，产品开发周期和开发效率有明显的差别，阶段越高，开发结果的可预测性也越强。
零阶段是一个非正式的阶段，所有的开发项目都得从头做起。开发流程没有被结构化和明确定义，没有任何可供参考的项目组织结构模型，产品战略、技术管理和管道管理都没有正规的流程。处于零阶段的产品开发组织很难持续将成功的产品推向市场，因此也很难维持竞争力。对某一单个的开发项目而言，开发周期根本无法预期，大部分的项目都没法最后完成。
第一阶段的主要特征是各职能领域流程的成熟和优化。与零阶段只有非正式的、混乱的流程不同，第一阶段在各个职能层面上，都有成文的、可重复的流程在发挥作用；组织结构是职能型的，非常重视追求单个职能部门的优化，因而也需要投入很多精力来加强职能部门之间的联系。处于第一阶段的开发组织肯定有新产品上市，但其开发周期相当长，大约是处于第二阶段的开发组织的两倍；制定管理决策时效率不高，使得有些项目迟迟未能取消，开发的浪费远远超过了第二阶段。
在第二阶段，已经有了一个简单的跨职能的开发流程，这一流程的定义清晰、结构简单，并最大程度地包括了各职能之间的并发性和重叠；该流程被广泛应用于全部的合理项目。显然，从第一阶段到第二阶段的演变是产品开发组织跨出的一大步；要保持竞争力，就必须要走这一步。但第二阶段尚无成熟的流程来解决一些跨项目的问题，并且缺乏特定的机制去系统地消化和解决这些问题，针对每个问题制定相应的处理流程，就成了第三阶段所面临的主要挑战。
第三阶段实现了PACE的一些跨项目要素，这些要素可以帮助产品开发组织将产品开发与其长远的战略愿景保持一致，并优化其开发组合。在这一阶段，引入了几个新的流程并与第二阶段的流程有机地结合在一起，显而易见，新的流程包括产品战略流程和技术规划流程；在第二阶段时便有了初步的管道管理，在此阶段需要进一步的细化；在第二阶段建立的一些PACE项目管理要素，在此阶段也得到进一步改进和梳理。处于第三阶段的公司将新产品开发流程视为它们的战略优势，这样的态度促使
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