在东原地产公司的时候，对本公司开发项目作了分解，当时分解了368项，不满意，总觉得项目范围、可交付成果没有得到准确反映。前段时间，由于工作需要，对房地产开发项目的工作分解结构（WBS）的开发又进行了一次尝试，从全寿命周期的角度进行分解的，总共分析出1128项。分解完成后，反复琢磨：
WBS分解的层次是否合理？
层是否正确？
作的WBS是不是能包括了一个房地产开发项目的所有工作？
子项分解是不是准确？各子项间工作界面是不是清晰？
是不是准确地反映了可交付成果？
按此划分成本是否便于进行预算、跟踪和得到有效控制？
是否能准确地建立里程碑？
可交付成果和日常性支持工作是否出现混乱，而影响WBS的逻辑关系？
按此分解是否可以建立箭线图及相互间的逻辑关系？
按此分解是否能准确的进行相关成果的属性描述？
质量是否能得到有效跟踪、控制？
进度是否能得到有效跟踪、控制？
按此分解是否能建立一个行之有效的项目管理组织？
人员的职责按此分解能否落到实处？
是否能按此分解建立信息管理系统？
按此分解能否完成项目的采购？
按此分解能否对房地产开发项目的风险进行准确的识别、定性分析、定量分析、风险应对和控制？
经过不同项目的一次次分解，初步认为，开发项目的1、2、3层可以基本一致，是管理层经常可以是滚动层并且可以作成模板；由于房地产开发项目的一次性、唯一性、暂态性就决定了4、5、6层差异性和唯一性，用模板就不合适了。项目的工作分解结构（WBS），要准确地全面控制，一般情况下是6层。有的房地产开发项目的项目经理，对前三层是比较了解的，但由于缺乏自己相关专业知识支撑，从第四层开始就不知所以了。如开发项目的可行性研究报告（CWBS），按WBS划分属于第三层，但可行性研究报告再下一层：它的阶段划分、每阶段可交付的成果、对成果的质量、进度和成本构成，心中无数，如果分到第五层，就更不知所云；如规划方案设计，按WBS划分属于第三层，是一个合同分解结构（CWBS），对规划设计方案再细分，对它的阶段进行划分、每阶段可交付的成果、对成果的质量、进度和成本构成，以及对规划方案各阶段可交付成果属性描述，心中无数，如果分到第五层，就更不知所云了。这就是为什么一些管理人员，工作一、两年，一直停留在概念阶段，而不能深入的原因。
同理，我所遇到的某规划方案设计单位，在作某中央大街的规划方案设计时，开始拿出的方案初步轮廓还可以，但深入到具体业态以及业态与结构、建筑和外立面风格进行细化时，深入不下去。咨询、策划、业主与他们反复洽商十几次，所出的图还是原来的样子，这就是作为设计方和人员，对业主究竟在这个阶段需要什么成果，成果的属性是什么，不清楚所至。业主在万般无奈的情况下，只有终止设计合同，另请他人设计，现方案已顺利通过有关部门批准。
作WBS，一般要作到6层，但对于作为开发商来说分解建议如下：
（1）、将工作分解结构分解到相当小的和详细的工作包，可能会有数千个成本统计和费用数字。这要增加对这些工作包的管理，控制和报告成本，在这种情况下，有可能使成本超过收益。
（2）、当项目团队的直线经理能对分解的层次其成本进行有效控制时为止。如在房地产开发项目的项目建设阶段，我们的定额有较为明确的划分，一般作到分部分项工程。分部分项以下的细分，建议由承包商完成，由他们继续完善到第6层，由业主审核。
（3）、WBS是煎线图和横道图等制表技术的基础。但在WBS的低层，活动之间的相关性是非常复杂的，有时以至于不能进行有意义的网络工作。
基于以上原因，房地产开发项目的WBS要实现内部有效控制，作到第五层即可。
作WBS建议
从以下几点考虑：
（1）、通过将总工作分成分散的有逻辑子要素建立WBS；
（2）、检查建议的WBS，从全面适应和连续性角度来考虑工作；
（3）、确定WBS要满足职能和项目要求；
（4）、检查以确定WBS是否为所有项目工作提供了逻辑细分；
（5）、为项目团队和职能组织指派已确定的工作职责；
（6）、按参与组织的报告要求检查建议的WBS。
在房地产开发项目中，合同分解工作结构（CWBS），应与WBS相对应，因为合同分解工作结构（CWBS）的定义是出于管理考虑的，WBS定义了可交付成果的属性，因此合同定义的可交付成果必须反映WBS的属性（范围、成本、质量、绩效）管理和目标。
作WBS按目前房地产开发项目的特征，可按三种方法建立：按逻辑关系、按生命周期、按组织结构。逻辑方法使用于工期少于两年的项目，其他大项目、工期长的项目建议按生命周期进行编制。