科技正在改变着项目管理的前景，然而令人眼界大开的技术本身并不能确保项目的成功。不管是对建筑、宇航、水力电器或是信息技术的项目进行管理，挑战都是相似的。如今，各个企业在全球范围内寻找合作伙伴、运作项目，顾客们希望更加迅速、便宜地得到高质量的商品，竞争无疑是激烈的。成功的公司，如EDS、IBM、朗讯、Bechtel、惠普及Asea Brown Boveri等公司都认识到它们的市场份额与未来增长依赖于有能力的项目管理。这些公司多年来一直致力于研究新的项目管理方法和培养项目经理。目前又将重点转移到项目办公室上来，使之保持稳定一致并使项目管理成为其竞争优势。此文概括了全球的大环境，以及环境带来的挑战与机遇，描述了公司如何运用项目管理与项目办公室，来更有效地管理大型国际项目。 在信息科技产业中,也有很多由于项目管理不善而造成的失败项目。比如，m计算机世界n (Computer World)中的一篇文章里谈到，只有25％的信息技术项目在预算内按时完成，并可使客户满意。有一半的已完成项目的预算都被高估了60％到190％，并且其可用性只是原来承诺的70％。mPM网络n(PM Network)中一项研究结果表明，“大约70％的开放系统项目都会在实物方面发生时间拖延、超出运算等问题，或者不能达到一些重要用户的预期”。这些令人吃惊的统计数字反映了信息科技产业中项目管理的困难，而若是在全球的大环境下进行就更加增加了管理的难度。在此文的上下文中，全球管理意味着将资源在一国国内或在国家之间进行配置。Les Alberthal在担任EDS公司的首席执行官时曾说过：“最佳的全球公司，是那些能够认识并使用其专门技术、观念及人们技能的公司。倘若每进入一个国家，都要重新创立公司的资产，既不聪明，同时在经济上也不可行。”如今越来越多的公司都认识到管理大型全球项目内在的挑战，并在持续地改进它们的管理过程来迎接这些挑战。
环境
全球管理这一术语又阐发了有关地理分布分散、语言及时区差异的思考。然而一位负责使用分布在美国各地或外国的资源的项目经理还必须对一些其它因素有所了解。文化差异也有可能影响到项目的进程。很多国家的节假日都比美国多，因此工作日也就不尽相同。比如希腊，每天的工作时间是早上七点到中午，下午三点到六点；而在德国几乎每个人都在八月份休假，而且节假日至少要比美国多一倍。这些文化差异可能严重影响到计划制订、工作分解、项目控制以及完成项目的紧迫感等方面。项目经理应该意识到，不同国家的技术与标准可能有所不同，因此可能对项目产生负面影响。要确保每个项目参加者所使用的硬件都互相兼容，使用最新版的软件，有可能需要花费项目经理很多的时间与精力。另一方面，进出口的法律法规也可能影响知识、数据与技术的转移。如果使用境外规划，这些都可能严重影响项目完成的时间。货币波动、不稳定的政治环境可能使任何一个可能成功并获利的项目归于失败。再者，顾客的期望也可能与美国的情况大不相同。项目经理不应假定在不同文化环境中，顾客都有着与美国顾客类似的期望。根据国际简报中心的统计，大约25％的美国经理都不能有效地在海外发挥效用。这要比欧洲和亚洲公司的同类数字高三至四倍。可以理解，项目经理都必须是有价值导向的；全球大环境中有着巨大的机会，一国的文化和语言都可以形成资本。
机遇与挑战
如果一个公司能够迅速地发挥其人力资源与技术资源的作用，那么其在全球大环境中的商机则是无限的。该公司必须首先具有技术方面的基础设施，使其能够迅速地转移知识与数据；其次还应具有能在全球环境中有效经营的合格的项目经理。第三，管理层必须对技术与
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