近年来， 船舶建造市场竞争日趋激烈，每个造船企业都在寻找新的核心竞争力以谋求在船舶市场上的一席之地。为此，公司引进了项目管理技术来管理船舶建造。可是在工作中我们发现公司目前的组织结构已经成为项目管理技术推行的一种制约。要知道企业组织结构并不是一成不变的，它是为企业的管理模式所服务的。当公司管理模式发生变化时，其组织结构必然发生相应的改变，以适应新的管理模式的需要。也就是说，在企业选择新的管理模式时，应该选择适当的组织结构与之相适应，以期发挥新管理模式的最佳效能。
公司原有的管理模式是一种至上而下的领导型模式（如图1所示）。由总经理办公会领导各职能部门；各职能部门领导各专业人员分别与船东协调解决船舶建造过程中的各种问题。但由于这种管理模式以总经理办公会为中心，过于注重领导的意志在做出决策时往往忽略了项目干系人（如船东、设备供应商等）对项目的影响，致使决策无法达到预期的目的。例如，本次船舶建造的提速，由于事先没有与船东沟通，对提前交船对船东的影响考虑不周，使得船东反响很大，纷纷要求修改合同交船期致使公司非常被动；再加上设备供应商很难按新的计划提前供货，使得新的船舶建造计划几乎无法完成。另外，在这种领导型模式下，项目的任何变动都需要层层上报，决策后再层层下达。沟通链长且复杂，使得公司无法对该变动做出及时地反馈；即使个别部门对变动做出了及时地反应，但由于部门之间的沟通同样的复杂，使得公司无法及时对变动所带来的各方面影响做出整体的评估，进而不能对计划和成本等多方面做出及时有效的控制。
引进项目管理后，公司各职能部门应逐步转变观念，变以往的领导型模式为服务型模式（如图2所示）。该模式以客户（即船东）为中心，项目组对项目有一定的决策权，能够兼顾项目总体（如计划、预算、质量等）对项目变动做出及时有效的反应和控制。各职能部门在总经理办公会的领导下，对项目组给予全方位的支持与服务（包括提供合格的专业人员、及时有效的技术及物资支持、更重要的是财务体系对项目的有效支持与服务等）。
在原有的管理模式下所产生的组织结构是一种典型的职能型组织结构（如图3所示）。本公司职能型组织结构中相对先进的是可以通过调度会来协调各产品对稀缺资源的不同需求。虽然，公司在这种组织结构下形成了“五主师”制度，但由于职能型组织结构在横向沟通上的先天不足，使得五主师在船舶建造过程中
无法进行有效的横向沟通，甚至在船舶建造过程中“五主师”都没有见过面互相不认识。这使得公司对产品的变动无法进行及时有效的整合的管理和控制。
在公司引进项目管理后，公司的组织结构由原来的职能型逐步转为矩阵型的组织结构（如图4所示）。 项目组的成立使得职能部门横向沟通得到了及时有效的实施，但公司目前的矩阵型组织结构仍然存在以下两个弊端：
1. 项目经理来自于生产部门：在这里我无意于伤害生产部门同事的感情，认为生产部门的同事不胜任项目经理的工作。但项目管理的引力对项目经理提出了更高的要求，项目经理不但要对生产进度负责，而且要对项目的整体负责，如项目的成本预算控制、项目的质量保证和质量控制、项目的变更控制等等。但生产部门属下的项目经理往往会由于以往管理习惯的惯性或部门本位主义的限制，在决策时过分强调生产进度的重要性而忽略了对成本预算、质量及相关方面的影响。
2. 调度会的局限性：现有调度会形式虽然对稀缺资源起到了一定的协调的作用，但其过分强调生产进度无法对整个项目进行统筹管理。记得有人曾经这样说过“调度这种形式从某种角度来说是由于事先没有计划好才需要用“调”来解决问题” 。项目管理是非常强调计划的作