任何变更都有其特定的背景，因而采取的应对措施也不尽相同。这个过程可能存在各种阻碍，需要不断评估与修正，正像任何旅行都需要根据交通路况或乘客情况做出调整一样。
从某种意义上来说，变更管理与乘坐公共汽车存在一定可比性。任何变更都可以看作是从A点到B点的一次转换，而公车则代表了一个组织。旅程的距离和复杂程度相当于变更的级别，而变更的重要性及优先级则相当于旅行中的速度。
任何变更都有其特定的背景，因而采取的应对措施也不尽相同。这个过程可能存在各种阻碍，需要不断评估与修正，正像任何旅行都需要根据交通路况或乘客情况做出调整一样。
MIT斯隆商学院教授Beckhard列举了在知识、技术、交流、经济领域出现的新的动态。越来越多的人知道如何驾驶知识；技术上出现越来越多的新配件；在交流方面，外部联系变得更加有效；经济的效率以及可承担性受到关注；关注政府对法律的修改。这些外部因素决定了需要做出变更或需要开始的旅程以及时间要求。
出于政治和经济上的考虑，南威尔士圣阿森皇家空军被改编为国防航空修理机构(DARA)，正体现了外部因素促使变更发生的一个例子。
对这些外部因素的考虑和分析需要结合特定的环境，并由此发现需要进行的变更以及对变更的反馈，从而估计变更产生影响，以及引发某种变化而需要采取的行动。
无论是主动开始一次变更，还是被动地做一次变更，可用于分析估计的工具包括：系统分析法，SWOT，PEST，平衡计分卡，价值链分析等。
员工就像乘客
一个组织中，人们对变更的认识或对变更的预期可以有很大不同。如图所示，它通常在clockwork（每一件事都进展顺利，任何变化都是朝着好的方向）与snakepit（对个人或组织存在威胁，路途颠簸）之间左右摇摆。根据经验，这种情绪不仅体现在个人身上，在整个部门或组织中也可以感觉到。
当DARA成立时，因为开发需求减缓，IT进入服务支持阶段，因此软件开发者的预期开始从clockwork 变成snakepit。对新的管理方式的预期，抑制了他们的创造性思维，而工作的风险性似乎是症结所在。事实证明，这种反应可以视为Lewin所提出的三阶段模型（解冻，过渡以及复冻）中的解冻阶段的开始。Hayes和Hopson (1976)用僵化，否定以及沮丧来形容处于这一阶段的组织。当乘客处于这种低潮时，他们可能更易于接受组织将要发生的变化。
事实上，必须有绝大多数人的支持，变化才能得到接受，而对于变化的抵制需要得到有效的管理。Kotter 和Schlesinger (1979)提出了基于“强调参与和交互”的6种管理方法：
◆ 教育和交流：如果乘客和驾驶员之间有良好的信任关系，那么驾驶员就会对乘客进行培训，使他们参与到对未来变更的讨论中来。
◆ 参与与包含：邀请乘客们加入到旅程的计划中来，结合他们的经验，将有可能减少他们对这次旅行的恐惧。
◆ 简化与支持：利用面对面辅导消除乘客对于未知旅途的恐惧。
◆ 沟通与协议：通过一些折中方案，使一些不愿加入这次旅行的乘客加入进来。
◆ 操控与选举：如果乘客想在中途下车，那么驾驶员可能需要通过一些谎言，使旅程可以继续。
◆ 直接与含蓄的威慑：必要时，驾驶员可要求乘客离开。
回到软件开发人员的案例上，需要实现的变化是从一种工程应用转变到另一种应用，一旦取得足够的支持，变更将进入“过渡阶段”。在这个阶段中，乘客将验证变更的有效性，并可决定是否中止旅行。
当变更被执行，并经过有效性验证后，最后进入的是“复冻阶段”。对于一个大项目来说，这个阶段是非常含糊的，需要结合具体环境来确定。但对小的变更，如从一间办公室
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