从新产品成功的角度来看产品开发组织设计
深圳汉捷研发管理咨询有限公司 刘海涛
从创新的角度来看，新产品是企业创新的一种特殊情况，因为不像企业的其他大部分创新一样，这种创新的最终服务目标是市场上的外部消费者，而不是企业内部对象。也正是因为设计出的新产品是为了在外部环境中销售，这种创新是否能适应外部需求并取得成功．其不确定性很高。
为了对这种新产品开发和销售的巨大不确定性有感性上的认识，我们来看国外的一项调查。这项调查考查了19个化学、药品、电器、石油等行业的200个项目，以研究新产品的成功率。研究发现，为了成功，新产品必须经历三个开发门槛：技术过关、商业化和市场成功。关于成功率的这一发现见表L1所示。
表 1 新产品在各阶段成功的概率
在所调查的所有项目中，平均只有57％能达到预定的技术目标，这意味着有将近一半的项目因为企业技术问题而被淘汰。而在所有项目中，只有31%的项目被商业化，一些项目在此遭到淘汰，因为生产评估或市场试验证明，这些项目并不能为公司带来利润。最后，在最初的200个项目中，只有12％取得了经济上的成功，大多数商业化的产品没有获得足够的问报以弥补开发和生产成本。这意味着仅仅只有八分之一的项目可以给公司带来回报。新产品开发就是这样充满风险。
但是，即使新产品的成功率很低，毕竟还是有部分产品确实为公司带来了很高的回报，我们所关注的是：“为什么一些产品比另一些成功?”
进一步研究表明，新产品的成功与研发部门和市场部门之间的协调有关。成功的新产品不仅在技术上是可靠的，也是针对顾客需求精心定制的。通过比较分析之后，发现新产品创新成功的公司，普遍具有如下特点：
1)新产品创新成功的公司对客户需求有更好的理解，更关注市场；
2)新产品创新成功的公司更为有效地利用内外部技术和建议；
3)在新产品创新成功的公司中，高层管理的支持来自于那些职位更高、拥有更大权力的人。
因此，存在一套明确的模式：针对顾客需求开发新产品，有效利用技术，让有影咱的高层管理者支持该项日。所有这些思想表明：对新产品创新的有效设计是与跨职能部门的横向联系紧密相关的。
为实现新产品创新而进行的组织设计包括三部分：部门专门化、跨越边界与横向联系。
1)专门化。
新产品开发的关键部门是研发、市场和生产，专门化意味着所有这些部门中的人员高度胜任他们的任务。这些部门相互有区别、并拥有适合自身专业化职能的技能、目标和态度。
2)跨越边界
这意味着新产品所涉及的各个部门与外部环境的相关部分保持密切的联系。研发部门的人员之间、以及与外部研发机构之间保持密切联系。市场人员与顾客需求密切保持联系，他们倾听顾客的意见，分析竞争产品和分销商的建议。
3)横向联系
这一部分意味着技术、市场和生产人员共享构思和信息。研究人员向市场部提供有关新产品的开发信息，并验证其开发是否适用于顾客。市场人员提供客户不满意见和信息给开发部，以在新产品设计中使用。因为新产品必须适应生产能力以使成本不会过高，所以来自研发和市场的入员要与生产进行协调。一项开发新产品的决策最终将是几个部门的联合决策。
公司正越来越多地使用跨职能团队来进行产品开发，从一开始就确保—种高水平的沟通与协调。职能的不同增加了新产品开发的信息种类和数量，使得新产品设计能适应顾客需要，并设法避免了制造和营销的问题。
对许多公司来讲，创造新产品是其在快速变化的环境中适应并生存的一条重要途径。快速将新产品导人市场、开发在国际市场上有竞争力的产品，是很多公司面对的迫切问题。一位研究基于时间的竞争的权威人士说过：老的成功的范式“以最低的成本实现最大价值”已经被更新
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