1. 前言
很久以前读了《银湖计划》，留下的印象是它讲述了从1986年开始，IBM一个不受关注的部门---罗彻斯特产品开发实验室，在一位卓越的领导汤姆.傅雷（罗彻斯特产品开发试验室主任，银湖计划的推动者）的带领之下，在“一片玉米地”中创造了一个计算机产品史上的奇迹——AS/400小型机。它不但是一个产品设计开发的奇迹——1000余人的开发团队，只用了当时业界普遍的开发周期4年的一半的时间，开发出了3倍于普通规模的系统，代码行达到700万行；更创造了一个销售的奇迹——毫不夸张地说，如果不算IBM公司本身，如果罗彻斯特产品开发实验室是一个独立的计算机公司，那么它当时就是全世界第二大计算机生产商！
银湖计划中使用了各种管理手段和开发方法，创造了一个奇迹，它真正以市场为导向---细分市场，选择合适的市场区间定位自己的的产品打破了IBM的“大型机情结”，准确定位小型机用户的需求。采用跨部门（Cross-function）团队进行开发---市场、财务、软件、硬件、服务等人员的组合，利用各个部门独有的对问题的洞察和经验，进行跨部门的协作。与供应商、分销商、客户以及其他外部人员结成伙伴关系---获取并利用别人的特长能够更好地节约时间和资源。并行开发---显著缩短开发周期，使得AS/400得以在全球27个国家地区同步上市。
或许正是这些发生在80年代中后期的管理实践，为90年代在危机中走马上任的CEO郭士纳提供了勇于尝试集成产品开发（IPD）的基础和依据。然而，本文并不打算详细讲述这些大家已经耳熟能详的故事细节，也不再赘述IPD能够为企业带来的价值。有趣的是，我发现银湖计划的成功其实更能够反映出“变革的力量”，正因为汤姆.傅雷在银湖计划中有意无意地实践着“变革管理的八步法”，才导致了这场战役的成功。
2. 变革管理的八步法
变革管理大师约翰科特最早在1994年为《哈佛商业评论》撰稿“领导变革：为什么变革都以失败告终”时，提出了“变革管理的八步法”。无数企业家、经理人在读过文章之后认为，它仿佛一盏明灯，指引着企业进行转制、重组、战略调整、企业文化重塑，以及提高产品和服务质量、提高产品竞争力等。
这八个步骤，每一个都对应于一种导致企业变革失败的基本错误。这八个步骤是：增强紧迫感、组建领导团队、确立变革愿景、有效沟通愿景、确定原则并授权行动、制造短期成效、不要放松、巩固变革成果。科特还发现，任何成功的变革，无论规模大小（注意，不是企业规模的大小，而是变革的规模大小），都要按照这八个步骤 执行。尽管人们可能常常同时进行几个步骤，但如果省略任何一个步骤，或在没有打好基础的情况下就进行后面的步骤的话，那几乎是不可避免地会出现问题①。
在我看来，银湖计划的成功正是得益于汤姆.傅雷使用了变革管理的八步法，才能够在缺少天时、地利、人和的情况下取得当时的辉煌。由于银湖计划在先-1986年，而八步法在后-1994年，所以无法说明傅雷是借鉴了变革管理大师的经验，但我认为傅雷至少是下意识地实践了这些步骤。让我们一同来看一看银湖计划的变革管理是如何进行的。
1) 增强紧迫感
增强紧迫感包括两个主要活动：审视市场和竞争现状；确定并讨论当前危机、潜在危机或主要机会②。
上世纪70年代末期，IBM号称占领了全球小型机市场的1/3份额，而到了85年，市场份额只有可怜的一位数了③。当时，小型机市场发生了爆炸性的成长，各种公司纷纷涌入，竞争异常激烈，其中不乏全球著名的公司，惠普、DEC、王安试验室、日本的富士通等等，他们疯狂地掠夺IBM小型机的市场份额。这就是当时IBM小型机产品的市场和竞争状况。对于罗彻斯特实
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