当你试图仅通过财务和其他量化指标去定义组织的成熟度和能力时，要极为小心。因为这会带给你一个不均衡的印象。数字只能反映过去发生了什么，而不是它为什么发生，或将来会发生什么。
在定性方面，一个公司可能希望开发一个度量体系来测量员工满意度、顾客满意度，以及干系人的价值。在组织内外，为干系人创造价值是组织成功的关键。单纯的财务指标并不能将价值的清晰图象展示出来。在对成功清楚的衡量和对价值的清晰展示两方面，财务指标都是不可靠的。那些在股东、顾客和员工各方面都很出色的公司，从来不单纯依靠财务指标。
度量体系开发和追踪是一个大课题，我们将会在以下的章节中再次讨论这一话题。现在，需要集中精力关注的重要问题是，进行成熟度评估是一个定性和定量研究的混合体这一事实。因此，它要求一段人工密集的时期，用在提问、访谈，以及评估人们的反映上。如果组织已经足够成熟、已经拥有了现成的项目度量体系，并足以描述过程的成熟度，那么你肯能就不需要阅读本书了。
成熟度模型的一个例子。 “成熟”在《美国传统辞典》中被定义为“已达到完全自然的成长和发展的程度”或“实现全部的发展”。为了定义和衡量项目管理的成熟度，我们必须在必备的技能中制定出成长和发展的级别。因此，对项目经理技能和能力的确认必须作为各种努力中不可分割的一部分，这些努力都力图衡量项目过程的成熟度。很显然，这是一个复杂的任务。
项目管理成熟度模型作为一个开始，其低层结构是项目管理协会(Project Management Institute)的《项目管理知识体系指南》(Guide to the Project Management Bodu of Knowledge)（1996版）。该书囊括了提出整个项目管理知识体系的两个框架：
*项目管理过程 这个方法将项目管理视为一套紧密联系、不断重复的五个过程。这些过程可以被分解为一套管理项目必需的“活动”或“任务”。这种过程和活动的结构形成了项目管理方法的基础。
*项目管理知识范围 这个方法将项目管理视为由8套交织在一起的技能/专业能力组成，并由第9套技能（综合管理）将他们结合成一体。在项目的任何时期，项目经理都需要戴着这9顶“帽子”中的某一顶，并需要具备全面的知识/专业能力。
表2-1 项目管理过程组
*启动 使项目或阶段被概念化和/或被授权的任务和活动
*计划 定义并精练了目标的任务和活动，并且选择出达成目标的最佳候选过程的行动，这时承担了项目应该达成的。
*实施 协调用以实施计划的人员，及其他资源的任务和活动
*控制 通过定期监控和测量过程，以确定计划差异，并据此采取必要的纠正措施，从而保证实现项目目标的任务和活动。
*收尾 使项目或阶段的验收正式化的任务和活动，并将项目或阶段带入有序的结尾
项目管理知识范围侧重于知识、技能和专业能力，而提高过程成熟度的政治驱动正处于这两种框架之中。换句话说，随着组织中的项目经理提高在每个知识范围内的专业能力、知识和技能，整个组织在其项目管理实践中将变得更加成熟。
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