*定义成熟度和能力

多亏软件工程学院十余年来的努力（由卡内基梅隆大学资助），如今我们才对一个组织持续制造高质量软件产品所必须的各个方面的专门技术有了更彻底的了解。由于软件模型描绘了一个以项目为导向的企业，它就为项目管理构构建一套过程提供了便利的跳板。软件工程学院确定了5级能力，其定义为：
1. 初始级 软件过程是即兴的、偶然的，甚至是混乱的。极少的过程被定义，成功全靠个别的英雄。
2. 可重复级 基本的项目管理过程被建立起来，用以跟踪成本、进度和功能。必要的过程和纪律已到位，以重复先前的成功经验。
3. 已定义级 有关管理活动和工程活动的软件过程已文档化、标准化，并融人到组织的标准软件过程中。在开发和维护软件时，所有项目都应用一个预先批准的、从标准过程中量身定制的版本。
4. 管理级 软件过程和产品质量的详细量度累内容被收集起来。软件过程和产品两方面都被加以定量理解和控制。
5. 优化级 来自过程本身以及来自领先的创新想法和技术的大量反馈，使持续的过程改进成为可能。
根据我作为项目顾问的经验，我能够确认成熟度的等级越低，项目失败的可能性就越大。从成熟度模型的第3级以上可以发现，项目管理必须以一种可重复可定量的过程存在，因为这样才能有真正的机会将项目按时、在预算之内并按顾客的期望完成。项目管理的方法必须把对范围、质量和成本的衡量，不可分割地融入项目运行中。也许最重要的是，过程必须制度化，也就是说得到组织的高层管理者的支持，并在组织内部统一地实施，即大部分工作都可以通过项目办公室轻易实现。因此，对项目管理成熟度的衡量与其他产品开发成熟度模型和服务交付过程成熟度模型相连接，不管对于软件、系统或其他任何开发的努力，我们都应该仔细地制成文档并衡量。
项目管理从业者们所一者面临的挑战是开发出一个成熟度模型，使其适用于所有应用项目管理的行业，不论它是电讯业、保险业、金融业，还是其他任何行业。
定量体系的作用。 我们测试成熟度的方式之一就是通过数字，例如对我们的小孩，我们测量身高度、体重、学习能力等等。但正如每位家长知道的那样，这些数字仅仅融及了一些表面现象。因此，虽然收集这些定制指标来描述项目过程是有用的，但是对组织职能中人的定性研究在确定成熟度时，与组织的评估过程一样重要。幸运的是，本章所描述的项目管理成熟度模型和评估工具涵盖了衡量成功的定量与定性两方面内容。
典型的评估项目管理成熟度的定量指标有哪些呢？为了回答这个问题，我们首先返回到项目的“三个约束条件”：时间、成本和技术/范围。一个很不成熟的组织会一贯地错过进度所设定的里程碑和完工日期。这些将有巨大的差异、大量发货重新计划、产品介绍的大批遗漏，以及顾客的抱怨等定量数字显示出来。同样，成本绩效也会很糟。这些将显示为巨大的成本差异、成本超支、申请追加资金，以及利润率的大幅缩水。在技术/范围方面，与缺少各种过程联系最紧密的基本指标就是范围增长的失控和顾客满意度的低下。在一个单一的项目、区域或在整个组织中，所有这些状况都可在对一个项目绩效的粗略审计中被轻易地发现。
如果把度量体系上升到项目办公室的高度，范围则变得广泛。项目办公室的基本职能，诸如方法的开发、为组织提供专家的指导、促进项目计划，以及协助定义公司软件标准等，都被用于衡量有效性。一个简单的“是与否”的核对清单可以用在某些情况中，例如，项目管理的方法存在吗？如果回答是“是”，你至少可以从成熟度的第2级开始考虑。接下来的问题可能是，“这个方法是强制的还是自发的？”如果是强制的，你可能已经接近了成熟度的第3级。如果是自发的，很显然，整个组织中的项目绩效将会质量不一，这就标志着一个不成熟的项目办公室。另一个例子是，项目经理们的培训和发展的水平。项目办公室是否为项目经理们设立了培训课程？这个培训是否会拥有一个专业认证？对培训课程有效性的最终衡量是：培训之后，项目的进度、成本和绩效是否获得提高？很显然，对于有些度量指标并不需要一个复杂的评估工具。但是，为了对项目管理成熟度 进行全面的评估，应该对实务加以系统的考核。

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