目前在你们的组织中有多少正在进行的项目？你们有多少具有项目管理技能和知识的人员？你们如何将这些能国用文档记录下来？是否已经为他们选择好正式的职业途径？什么是你们所有的业务单元和部门，即不仅是信息技术部门或其他以项目为导向的部门，而且是所有的部门，所需的项目管理需求？它们最需要的特定技能是什么？
如果这些问题让人感到棘手不必感到不安。项目管理软件供应商Primavera公司的首席执行官约耳*科伯曼估计，只有极少数的公司可以回答出第一个问题。实际上，项目活动的文档在绝大多数组织中都很差，以到于它们根本没有意识到大部分的增值活动都产生于项目引擎。
因此，与任何过程改进的创意一样，项目办公室前进的推动力一定是从评估你的现状开始的，即建立基线。虽然为一个组织的项目管理能国拟定基线，在目前还没有行业标准，但是一些以衡量项目管理的成熟度为目的的模型已经存在，这些模型基本上都是基于信息技术行业的软件工程学院（Software Engineering Institute）关于软件开发的能力成熟度模型（Capability Maturity Model）。让我们看一下我自己的公司开发并用在现场的一个模型，并讲座建立成熟度模型如何帮助组织回答下面的问题：我们做得如何以及我们是否需要一个项目办公室？
*成熟度与项目办公室
为项目管理建立成熟度模型是一项艰巨的任务。这个模型历时数年，消耗了许多有思想、精通项目管理的实践者大量的精力。我们在确定一个完全成熟的项目办公室的全部内容上的投入很大，以重叠于后来者只需用对此内容 进行一番快速的学习就可以了。
*一个走向成熟的职业
项目管理以“意外的职业（accidental profession）”著称。不会有多少项目经理敢说，他们早在上小学或大学时就计划成为一名项目经理。你的第一个项目管理工作机会就是参与拯救某些失控的任务。它甚至不被称为一个项目，你也可能被认做是一个难题解决者。如果你成功地将它从灾难的边缘拯救出来，你就会得到嘉奖，达到卓越的另一个机会。久而久之，其他人开始向你请教成功的关键。这个过程在全国甚至全世界范围内不断地重复。随着时间的推移，各种文献开始将这种解决难题的努力称做项目管理。
项目管理专家保罗*丁斯摩在他的最新专著中，将这个规律描绘为在大多数组织的“底层中滋生”，而并非来自上层影响。由于这个原因，项目管理的任务、利益和生产力一直都很难评估。项目管理在许多公司中都一直游离于衡量和奖励系统的主流之外。如今，研究表明项目管理是竞争成功中的一个重要因素，所以各个公司都急切地寻找怎样用好这个极具生产力的资源。
以下是对成熟度模型思维过程的一个简短总结。
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