*知识管理
连同用于储存和共享信息的共同机制，一套全新的程序与标准需要被建立起来。与此同时，在知识传递发生之前，培训过程与数据收集程序必须被建立起来，以使信息加入到这个数据库中。
组织所面临的一个困难是，按知识基础和现存的用于支持专业人员的标准来说，项目管理是一门颇新的学科。那些可以在《项目管理体系指南》中找到现存标准，主要局限于针对个别项目的管理，而并非针对基于项目的整个组织。为数不多的组织到今保留着已完工的内部项目的各种经验教训，或拥有收集类似数据的标准。所以在多数组织并不熟悉项目管理这种业务，并且不能迅速开发这个复杂的、综合的，且对于准确的数据收集与汇报来说必不可少的系统。
经理、项目经理和大型项目经理用好的数据将会做出好的决策。没有好的数据，决策会毫无价值：组织面临着一个非常复杂的综合系统与过程，却掌握着很少的如何对之部署的知识。那就是为什么加特纳集团建议在执行战略中加入一个承包商或顾问的原因。招募以前确实做过系统部署的人马是很有必要的，这样一来，成功的可能性会大大提高。
*正在学习，已经学习
如果你的公司具备了为教育、指导，以及评估项目人员而设的系统，你就属于少数公司。当我与客户工作时，我常常问及他们谁正在从事项目经理、项目领导者、团队成员、项目支持人员以及其他重要岗位的工作。我得到了很多肯定的回答。但当我问及有多少人摇篮有项目管理的大学学位时，只有一些人做了肯定回答，并且这些人通常拥有项目管理的硕士学位。以复杂性和综合程度来说，有效地部署一个项目管理初始工作所需的技巧和知识与MBA所需知识不相上下。但是我们要求项目团队和项目经理在没有接受部署这些非常复杂的系统与过程所需的必备教育或经验的情况下，有效地执行。为使项目办公室非常有效，必须与过程所需的必备教育或经验的情况下，有效在执行。为使用权项目办公室非常有效，必须在整个企业范围内推行学习。
*开放的沟通
沟通，一种即使在项目团队内部也刺手的问题，现在必须不只在项目骨部，还会在项目之间，而且在上、下组织级别之间自由流动。这为什么如此重要？国为我们称项目管理“艺术”的80%，源自沟通和良好沟通所展现的全部特点，即信任、诚信和诚实。我们花费大量的时间来教授项目管理的科学：如何开发项目计划、如何做甘特图、工作分解结构，以及估算等等，但这些事情实际上简单易懂。而真正的挑战在于，在科学中引入项目管理的艺术。
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