*自下而上的领导
技术组织正在认真接受由加特纳、斯坦迪士和麦肯锡所做的研究。它们认识到，不管是与同行业平均水平还是与最佳实践的公司相比，他们的投放市场时间都是落后的。他们现在发现，改善质量、提高投放市场时间、降低成本、改进计时，以及改善可交付成功的惟一途径是启动新过程，这是一种区别于他们过去所为的事物。
信息技术的过程与失败之所以被放在了聚光灯下，并不是因为调查研究。而是由于像Y2K和欧元转换这样的重量级项目。因此，信息技术和其他技术开发项目改善绩效的压力是巨大的。他们感觉到这种内部的压力，但失败数据也变为一根惩罚之杖，其他运营单位用之来惩罚内部技术组织。项目绩效已成为人们职业、甚至一些内部信息技术部门存在的重要动力。他们必须把组织带到这样一个位置：项目交付确实是准确的、在预算之内，并拥有令客户满意的质量。
因此，不再像以往大多数组织变更项目那样，在典型情况下，我们看到的是形成项目管理的初始工作由部门级别开始，甚至由项目级别开始。伴随着技术努力所带来的成果，出现就两件事：1）所有其他业务单元作为组织的干系人，开始进入项目团队；2）那些业务单元看到了技术项目交付绩效的提高并且自问：“我们能做些什么来提高自己的绩效？他们所做的正确的事中，哪些适用于我们自己的项目？”
随着信息技术给组织所带来的项目管理，发生了一个大大不同于传统公司以往经历的根本的变化过程。
*系统思考角度
为了在整个组织内有效地部署项目管理，所有参与者都必须到位。从项目团队成员开始一直到项目的执行发起人，每个人都必须知道项目管理当前的状况。这就转化为一种组织设定，在这种设定中，项目所触及的每个人事实上都被发生于项目管理初始工作中的事情所影响。这种影响将横扫整个公司。那就是为什么有效的项目办公室被设置于公司级别，并提供以下方面的数据：项目的全部公司资金投入；公司项目所利用的全部资源；公司级别的项目的资金要求、材料影响，以及采购链影响。为了达到公司的战略目标，将会有产生战略项目的战略大型项目，而那些项目将必然接触到组织的各个部门，并将选定的资源引入以实现公司的总体目标。当公司执行经理们能够有效地为项目设立优先级，并做出以事实为根据的、有关启动的、资金投入和资源的决定时，他们将处于把系统理论应用于其组织的地位：把系统（公司）作为一个整体加以优化，而不是单单胡乱四修补各个局部（项目和部门）。在这一点上，大多数公司还没有达到那种复杂程度。
*整个企业范围的系统
以普通公司对有关资源需求预测的数据的需求为例，我们可以看出所有的计划编制必须在某种共同数据库中完成，这样那些资源需求预测可以在项目级别被汇总，然后是组织级别，直到公司级别，以便理解整个公司资源库的个别项目或新程序所带来的影响。
为了使之变为可能，共同系统必须被建立起来，以集成数据并且以及时的方式提供汇总的综合报告。这不只有关资源，还涉及资本资金投入、预算费用等诸如此类的领域。
杂组织级别，有效的、综合的资源管理、成本计划，以及时间跟踪，需要与公司采购系统、财务系统、时间收集系统，以及人力资源系统相集成。在这一复杂级别的系统集成中，需要制定详细规格并编制计划。
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