一、研究项目管理的意义
项目管理是一个范围比较大的课题。由于快速的市场变化，大量的创新工作，当前企业中越来越多的工作都可归为项目管理的范畴。这样，一方面企业如果能够认识和掌握项目管理的一般规律和技能，无疑会极大提升企业应对市场竞争和变化的能力；另一方面，由于项目管理几乎无所不包，因此泛泛谈项目管理，其价值不大，企业应当对其关键价值链上的项目活动的组织、流程、技术予以深入研究，形成成功模式。
二、项目的特点
1) 时效性。企业之所以发动项目，是希望在短时间内集中资源快速完成任务。
2) 创新性。项目工作往往涉及到新的技术，新的方法，新的环境，无前例可循。
3) 协调性。项目工作往往涉及多个方面，项目人员往往来自多个层面，多个部门。可谓以"乌合之众"应对"八路神仙"，协调难度很大。
4) 结果性。项目都会有既定的目标。但是对达成目标程度的评价却仁者见仁，智者见智。项目经理往往费力不讨好，不可能取悦于所有的人。
三、项目失败的主要原因
以上4点决定了项目管理的难度、不确定性和高风险。项目失败的案例比比皆是，失败的原因主要有：
1) 战略失误，立项就搞错了。对市场和技术前景判断失误，项目作了一半，发现环境已发生变化，该项目已没有价值，或有了更好的替代方案。
2) 项目组织结构不合理，责权不明确。
3) 需求分析不准确。
4) 重大技术障碍。重大的技术创新是困难，应单独立项；常规性的项目应当尽可能采用成熟技术。
5) 资源冲突。同时进行多个项目，顾此失彼。
6) 盲目乐观，计划与控制不力，工期拖延。对工期估计过于乐观，缺乏缓冲。
本文重点针对前4个问题予以深入讨论。
四、项目立项与规划
研究项目管理，首先要思考的问题是：项目从哪里来，或者说，项目的来源有哪些？一般来说，项目的主要来源有：市场或客户的需求；技术攻关、跟踪或创新的需求；产品完善或配套的需求；领导或员工的 "灵机一动"等。 这些原始的需求仅仅是一些粗糙的、混乱的项目构想，如果在这混乱的时候，就仓促启动项目，那么这样的项目十有八九会失败。这些混乱的项目构想必须通过一个严格的立项过程来进行梳理和评估，明确项目的目标和范围，识别项目之间的依赖关系，分清轻重缓急，形成结构化的项目清单，在些基础上进行的项目才有可能成功。
因此，立项过程非常重要，它直接决定了一个企业项目管理水平的高低、有的企业的项目立项是事后反应式，只能被动地应付企业内外部需求，对出现的问题采取救火式的解决办法。而有些企业的项目立项是前瞻式的，能够主动地预测需求，并抓住需求和引导需求，对可能出现的问题和风险能够提前预防。这种前瞻性的思考能使企业避免随意的、临时的、盲目的上一些没有业务价值的项目，而忽视了那些真正能够提升企业核心竞争力的项目。
项目立项应当仔细考虑如下问题：
• 项目的总体目标是什么？
• 用户需求是什么?
• 可以利用哪些现有的东西?
• 费用的极限是多少?
• 项目持续时间是多少，什么时候开始获利?
• 存在的风险是什么?
五、项目运作的组织结构和职位角色
支撑项目良性运作的组织结构的基本原则："三权分立，各司其职，相互制衡"。
1) 人大：立法及法律解释，定期修改；
2) 国务院：按法律要求，具体做事情；
3) 检察院：保证依法办事，纠偏纠错。
以软件开发项目为例，按CMM的要求，正规的软件开发组织应包括以下角色：
1. 软件工程过程组，相当于"人大"。其主要作用是建立质量管理体系，如：流程、模板、 检查表、标准、指导书等；这些东西建立起来后，软件工程过程组主要负责质量管理体系的完善与改
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