ABC与传统成本制度的差异
传统成本制度通常是以产量为分摊成本的基础，而ABC则是以作业活动量作为分摊基础，可避免武断分摊、减轻成本交互补贴现象，提供较为真实的产品成本信息，我们举了一个例子，来显示以ABC来计算产品获利主与传统成本制度的差异，很明显的，原本企业以为是高利润的产品，经由ABC的衡量后，才发现是不赚钱的产品。
此外从管理决策角度来看，以作业活动为分摊基础，能将间接性的作业活动消耗的资源纳入成本信息并予以适当管理，这是传统成本制度做不到的地方。
ABC的扩大应用
作业制成本制度的观观念及方法刚问世时，常常被认为是一种庞大的制造费用的分摊方式，其实ABC可以和作业基础管理结合，扩大应用范围，前面已提过，ABC所提供的成本信息也可用来当作财务性的关键绩效指标，而这这样的指标在与ABM的方法结合后，可以应用在企业总部，业务部门、服务业以及供应链等多个领域的绩效管理，协助管理层提升这几个地方的营运绩效，从ABM观点来看，ABC其实是一套整合性的间接成本管理系统。
ABC的功用
依据知名产业研究机构Gartmer Group的研究报告，当愈来愈多的企业将管理重心放在提升组织运作效率以及拟定正确产品策略时，ABC的地位会因为对企业获取竞争优势的贡献而获得彰显，随着全球化来临，建立ABC或导入其他变革方案对企业生存与持续改进计划的公司，有80%严重丧失竞争优势。
Gartner Group 对于ABC这样肯定的评论并非无的放矢，根据作者的经验，导入ABC及ABM的公司在以下几个方面获得很大帮助：
* ABC可针对个别客户、产品或服务项目，提供精确获利率分析，企业可依据这些信息调整产品组合策略，改善错误定价造成的损失，并将营运重点放在满足高贡献度客户的需求，以提高整体获利能力。
* ABC显示哪些作业活动能为客户创造更高价值，哪些作业对于公司获利没有任何帮助，企业可以依据这些信息对流程进行改造，通过删除没有附加价值的作业活动(Non-value-added Acriviries)来降低成本以及提高营运效率。
* ABC运作过程中有两个要素可以作业企业十分宝贵的成本信息，即成本动因与资源动因，成本动因可显示为了制造某种产品为何需要这么多的作业活动，资源动因可显示企业为了支持这些作业活动，必须消耗哪些资源，通过这两个动因所显示产品各项成本的关联性，企业可以进一步思考降低成本的方法。
*ABC与ABM结合作为财务性关键绩效指标，定期产生管理报告协助管理层衡量各项作业执行效率并作为持续改进基础，特别是对中国台湾电子业而言，在ODM大厂定期要求降低成本压力下，ABC可以在成本管理方面提供很大的帮助。
作业制成本制度建立
案例公司是一家美国食品业者，主要产品为麦片、玉米片、速成蛋糕料理包以及各类点心，除了生产之外，这家食品公司也将产品营销到全世界。“包装食品事业部”是这家公司最重要的制造单位，负责分散在全球7个工厂的营运活动，包装食品事业部在绩效及成本管理上遇到三个困难：
* 由于缺乏适当工具及信息，该事业部在检讨各工厂营运效率时，无从得知几个可以互相替代的作业对于产品成本是否有不一样的影响，导致丧失了进一步降低产品成本的机会。
* 目前在成本制度只能提供工厂个别成信息，该事业部无从得知特定产品的生产成本有多高。
* 由于负责排程的人员常常未将产品制造及配送时程信息完整输入排程系统，由于时程未能完全预先排定，导致常常出现紧急运送产品的需求，增加了配销成本。
包装食品事业部发起了一个变革项目，请国际知各管理顾问公司协助设计及建立“作业制成本制度”。整个
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