不遵循这个法则，就会得到许多个计划
不管企业中的其他部门，独自制定计划的现象随处可见。这有一部分原因是由于我们将企业看成是许多个部门的简单集合，各个部门都可以在其中自行其事。但还有一部分原因可能是由于组织缺乏各个部门的成员都很明确的整体任务和预期（这也是携手合作法则如此重要的又一个原因）。如果公司中没有人知道公司作为一个整体要向哪个方向发展，那么人们就会朝着他们自己认为对的方向努力，其结果导致公司的支离破碎。公司的高级经理应该为公司制定一个主体计划，为整个公司的发展定下方向。
一旦出台了主体计划，公司的各个部门，包括管理部门、工程部门、客户服务部门、公关部门和人力资源部门等，就可以在此基础上制定自己的计划了。
当主体计划和与之相应的各个部门计划都制定好之后，组织才能真正地实现控制。这是通过根据计划审核工作进度并及时纠正工作的方向来实现的。在波音公司，这种控制具体体现在每周的工作报告会上。人们用技术性和非技术性报告来说明工作的进展情况。非技术性报告使用不同的颜色来表明工作进度。绿色表示一切顺利，黄色表示出现了应该引起注意的计划偏离情况，红色表示问题非常明确。左边黄色、右边绿色的结构表示在过去的一周里出现的偏离状况已经被重新引入正规——问题已经解决了。相反的颜色排列则表示过去的一周里刚刚出现了问题。
在本书中第2章中，我曾详细介绍了波音公司在一次工作报告会，所以在这里就不再重复了。可以说，是组织中的协同计划使他们在工作中如此步调一致的，他们懂得组织中一个部门出现的问题将回影响到其他部门，因此要寻求解决办法也得齐心协力。
齐心协力解决问题
为了用例子来说明这一切是如何进行的，我们假设在这样一个工作报告会上人力资源部报告说他们在招聘人员方面遇到了很大的困难，其中招聘制造工人最为困难。生产部门的经理们听到这个消息，知道自己可能让现有的工人加班才能如期完成工作目标。财务部门也可以由此意识到生产成本可能上升，从而导致公司的边际利润下降，这将对公司的股东产生影响。公关部门也会同时想到要设法应对股东可能的反应。这可以说是一个喜忧参半的消息，好的一面是公司的业务兴旺，以至于需要增加人手；不好的一面是他们找不到足够的工人。
现在，你可能回争论说这种情况在任何其他的公司中也和常见。在任何定期工作报告会上，每一个人都会注意到相同的事情。的确是这样。波音公司工作报告会的不同之处在于人们如何作出反应。这个问题应该由所有有关的部门一起来商讨解决，而不是各行其是的进行处理。这才是真正的特别之处，所有的相关部门携手合作，一起寻找问题的解决方案，以便使公司作为一个整体完成工作进度。
问题
下面是关于制定计划的一些问题：
*那么......计划是什么？真的吗？
*目标是什么？
*商务、产品、服务、生产、人力资源等方面的策略是什么？
*有什么资源？
*日程如何安排？
*有什么风险？
*有什么机会？
*各部门之间的相互关系是什么？
*我们现在的进展是否与计划一致？我们进展到哪一步了？
*我们如何坚持计划的方向？
*我们是否需要另一份不同的计划？
*我们是否步调一致？
*在下一次工作报告会之前是否还有其他需要提起大家注意的问题？（摘字艾伦.穆拉利的私人信件，经本人授权使用）
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