从1991年出版第一本书以来,我一直在书中强调如果想成功完成项目(或管理组织)就必须制定一个计划.我的观点总是以控制的定义为基础:
控制是通过对比现状和预期来进行的,通过这种对比,你可以在偏离方虻氖焙蚣笆弊龀龅髡?
计划中说明了行动的方向和目标,以及具体的实施步骤,如果你没有计划,就不知道行动的方向,这种情况下要对项目进行控制也是不可能的.我常常这样总结这个道理:"没有计划,就没有控制(No plan,no Control)’’,我的一个客户认为我说的这点非常重要，甚至让人把这句话绣在了发给雇员的衬衣上．
之所以需要有一个计划不仅是因为需要对项目进行控制，而且因为组织是一个社会组织，其中的各个部分要彼此互动，而你必须制定一个整合良好的计划，而不是简单地将彼此互不相干的各部门计划拼凑在一起．（本章的后文中将进一步讨论这个问题．）然而，亨利.明茨伯格(Henry Mintzberg)在对高级经理人的调查中发现，他们中很少有人做系统性的计划．我对他的发现颇有同感，但同时也担心这成为许多其他经理人的借口－－既然其他人不能成功地进行系统性计划，那么我也没有必要去做．这只是那些用自己的成见曲解发现的真正含义的人在自欺欺人罢了．
在我看来，如果人为大多数经理人都不做计划就意味着没有必要做计划，那就大错特错了．我认为，许多组织的成功都是由于掩盖了自身的缺点，而不是发挥了自身潜力．我之所以这样说是因为这些组织为市场提供优质的产品和服务，从而获得较大的边际利润，足够弥补由于管理不善而带来的低效率．
我的上述结论都是以我多年的咨询和培训经历为基础的，我曾经在研讨回上遇到过成千上万的人抱怨自己公司的办事方式，这使我相信在某些公司中，就像他们中某个人所说的：＂管理简直就是个样子货．＂我当然不认为这种情况普遍存在，有些公司的管理是非常成功的．但是汤姆.彼得斯和鲍勃.沃特曼(Bob Waterman)在写作了他们石破天惊的＜寻求卓越＞(In Search of Excellence)之后几年，却发现被他们当初列举为卓越典范的一些公司已经不再辉煌．(Peters and Waterman,1982）
我同意奈特的观点，出现这种情况的一个主要原因就是：＂......管理过程缺乏协调一致＂，(Knight,1998,p.1)或者用卡尔.阿尔布雷克特的话说：＂大多数管理团队都不清楚自己企业成功的关键驱动力是什么......因为他们根本就没有这样一个驱动力．＂(Albrecht,1994,pp.viii-ix)在这种情况下是不可能指定出合适的计划的，或许这才上管理中缺乏计划的原因．
管理的功能
如果管理的功能不仅是使组织生存下去，而且要为股东创造价值，就像我在本书第５章中所说的，那就意味着管理要对组织的行为进行某种控制．而这种控制只有在拥有了一个与明确的预期，任务和绩效目标紧密相连的计划之后才能实现．我认为明茨伯格的发现还可以用这样一个事实来佐证，那就是许多经理人都把他们的时间花在相互攻击上了，因此再没有功夫来实际地制定计划．具有讽刺意味的是，许多此类相互攻击的缘起又恰恰是因为这些经理人没有好的计划，因而对自己管理的事物缺乏控制．这就造成了一种恶性循环，除非用一些时间制定计划，没有其他出路．
没有计划的高额代价
史丹迪希公司（Standish Group)的年度研究报告也能说明制定计划的必要性．他们对多个软件开发项目进行了调查，并在１９９４年发表了他们的研究结果：在美国每年投入软件开发项目的资金大约有２５００亿美元，而这些项目中只有１７％实现了预期的目标．另有５０％的项目修
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