7.施工安排不合理。比如在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工；部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。
8.安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费；死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费。
9.间接费控制不力。在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。有的项目部办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，手机费用惊人。有的项目部差旅费无标准，飞机随意坐，什么样的高档旅馆都敢住。有的项目部不顾项目部的实际，员工可以不发工资，欠外面的所有债务可以不还，但小汽车不能不坐，而且越来越高档，导致车辆折旧费、燃料费、维修费急剧增加。有的项目部擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准，即使是招待内部人员也动辄到高档饭店就餐,致使招待费逐年增加，一个4、50人的项目部，一年的招待费高达几十万，有的甚至上百万，但几年下来一项工程也未揽到。
10.财务管理混乱。所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：一是没有完整的财务管理制度。一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持，这些人要怎么开支便怎么开支，而不是靠制度来决定开支，靠监督来约束开支，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无人知。二是货币资金管理混乱。一些项目部开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。三是债权债务的确认不准确，结算不及时。有的项目部对销货和分包单位，既在债权方记录预付的货款和工程款，又在债务方记录应付的货款和工程款，但在结算时由于记账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工程款，形成损失。有的项目部对应收款项不及时清理，后因欠款单位无款、破产或超过追索时效，导致应收款无法收回，形成损失。四是收入、成本的计算不准确。有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。有的项目部从来不在账簿上登记建设单位计价的收入，仅凭印象在报表中编制利润表，而实际情况与编制的利润表完全不同。有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。有的项目部不按规定结转成本，把应由后期负担的成本提前计入成本，或者把应由本期负担的成本转到后期，影响了成本的真实性。五是会计基础工作较差。有的项目部审核会计凭证不认真、不仔细，凭证的手续不完备，报销的依据不充分；有的项目部登记账簿不及时。会计科目使用错误，各项会计数据的记录不真实、不准确，失去了记账的意义，影响了
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
