项目为动态性质的作业，每个项目的阶段、工作的内容与顺序不尽相同，项目团队与成员也不一样，尽管如此，项目作业流程还是可以透过阶段划分的方式，予以标准化。
以研发项目为例，本书在第二章研发流程已藉由Arthur Andersen的“整合性新产品开发流程”说明如何规划新产品开发正式的作业流程，在这里，我们要呈现的是在整个研发项目当中，有哪些项目管理的工作要执行，从项目作业的循环，我们依据多年提供项目服务的经验，将项目从管理的角度划分成五个阶段，并列示每个阶段应该执行的管理工作：
1 项目前置作业
在项目开始之前，必须要有在些前置的工作，协助管理者决定是否要启动一个项目，在前置作业的阶段必须完成下列工作事项：
*确认项目目标及客户需求；
*评估项目范围；
*评估项目失败的可能性及冲击；
*评估执行项目的成本与效益；
*完成订单或答约活动。
2 项目规划
在项目开始之后，启动之前，必须执行项目规划，由于项目工作内容通常是过去人员未曾经历过的，充满许多不确定性，因些在事前应有妥善的规划，除了有效地运用资源之外，也可将意外事件减到最少。在项目规划阶段，至少必须完成下列工作事项：
*展开工作计划以及详细工作事项
*评估每项工作所需的时间及时程
*确认需要哪些资源以及资源分配的方式
*填写项目预算数据
*决定项目工作过程中，报告与协调的机制
3 项目启动
从变革促动的角度来看，为了激励项目成员的士气，凝聚公司同仁的共识，在开始执行各项项目工作之前，应该举办一个誓师大会，也就是项目启动会议，提醒所有的人现在有这样的项目要开始进行了，在项目启动的阶段，应完成以下工作：
*成立项目团队，并确认每个成员的角色及责任；
*召开项目启动会议
*分配各项项目工作
*确认项目工作的成果及数据的格式
*规定项目工作进度及检查时点
*设立各个工作项目及人员的绩效指标
4 项目执行
在项目执行阶段，除了确认各项工作执行的情形以及成果之外，最重要的是排除各种奇奇怪怪的突发事件，进行跨部门的沟通与协调，同时妥善处理项目计划变动的事宜，避免因为变动引发的冲击而造成项目失败，在这个阶段，必须完成下列工作事项：
*执行各项项目工作；
*检查项目工作的成果及进度；
*问题的解决与排除；
*项目计划或工作项目的变更；
*项目数据的产生与收集；
*项目文件的修改与调整
5 项目结案
在项目完成时，除了确认项目目标已经达成，项目工作可以结束外，也应评估各项工作及成员的绩效，并将项目执行的过程及数据妥善保存，作为日后执行类似项目的参考，在项目结案时，应完成下列工作项目：
*项目成果审查以及确认目标是否达成；
*项目结案会议以及成果展现；
*项目成员绩效考核；
*项目文件的整理与归档
在确认了项目管理应执行的工作项目之后，就可以与标准化后的新产品开发流程结合，于项目执行的过程中，规定每项管理作业执行的时点及检查的作业项目，这对企业建立研发项目的管理机制，有很大和帮助。
新产品开发项目管理的运作结构
经过我们收集了数种产业的研发流程，分析其运作模式以及各单位之间的关系后，我们将台湾制造业新产品开发项目的成功关键，简化成四个要素分别是项目目标、项目工作事项、项目管理能力（执行力）、项目管理机制架构。我们也描绘这四个要素所组成的运作结构，藉由说明项目管理机制在其中扮演的角色：
1 项目目标
项目目标为公司管理层对于项目的期望，希望项目为企业带来的效益。目标达成，则项目成功，目标未达到，则项目失败。
2 项目工作事项
为了达成项目管理目标必须执行项目工作事项，项目工作事项的清单，是由项目成败因果分析以及项目工作展开路径而来，针对这个部分，我们另外有一套“项目成败因素分析方法论”。
3 项目管理能力（执行力）
执行各级项目管理工作的能力，例如展开工作计划、沟通协调、产出项目工作成果、撰写会议记录及评估报告等。
4 项目管理机制架构
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