制造业一向为台湾经济命脉，而以代工为主的电子产业更是占了全岛总产值的一半。所以对于台湾制造业而言，坚持自己的研发优势是在竞争中取胜的惟一路径，那么如何籍由管理方法及信息系统，提升研发作业的效率及效能就显得尤其重要。
整个研发作业大致上可以从几个角度来呈现，我们先从一个比较完整的角度来检视产品的生命周期，大致上可分为以下阶段，首先会由市场需求调查，或是技术性的研究，产生了一个新产品概念;透过产品开发活动，整个产品渐渐成形;然后企业向上游厂商购买物料、组件，投入制造活动生产产品，并经由运送及配销渠道，由消费者购买使用。等到产品再也没有利用价值或是出现更新、更好的产品这后，消费者会将产品丢弃变成垃圾，或是交由相关单位回收再利用。
从企业的角度来看，研发活动全集中在前面几个项目，依据某国际知名管理顾问公司提出的“整合性新产品开发架构”，整个研发活动大致上可以区分为产品观念的产生、产品市场性调查、产品设计与开发以及产品宣布上市几个阶段;对于部分产品而言，例如工具行业，产品的设计与开发阶段可能同时包含了材料的采购、产品制造等作业活动。这几个阶段又包含了以下作业步骤：
*新产品概念的提出;
*新产品市场性及技术评估;
*营销计划及财务分析;
*产品开发项目规则;
*产品设计;
*产品测试与改进;
*产品审查与放行;
*工厂/客户端产品测试;
*试产及产品度卖;
*在量生产及配销;
从组织的角度来看，广义的产品开发流程几乎将企业所有的部门都纳入了，其实所有人员的工作或多或少都与产品开发有关。除了研发部门直接参与之外，营销部门会提供消费者需求等信息，针对产品功能提供意见，并协助产品是否具有市场性;业务部门人员会向客户介绍及说明产品功能，并针对客制化订单沟通各户的需求；客服人员则收集各户使用产品的意见以及缺失，作为研发改进的依据。上游厂商则协助研发团队订定新组件的规格，并提供制造样本及产品所需的材料。制造部门除了生产产品这外，也将制造过程中出现的质量问题返给研发部门解决。配送单位则提供交货及安装服务。财务部门会计算新产品的销售、成本、及获利等数字。
既然ODM（Original Design Manufacturer,原如设计制造商）代工（代理加工）是中国台湾电子业主要的营运模式及获利来源，我们可以从全球分工架构的角度，来看美国ODM大厂与台湾研发团队、内地制造工厂三者间的关系以及研活动的内容。首先在客户端部分，ODM大厂会将订单产品的功能需求列出清单，交给台湾提出功能变更的要求。另一方面部分技术大厂例如IBM、德州仪器等会将部分新开发出来的产品或组件技术，提供给台湾研发轩队参考。
台湾研发团队则会告诉美国ODM大厂订单产品的编辑部了规格、产品开发时程以及产品等信息。此外研发轩队除了产品开发的工作之外，还会产生新组件的规格资料给供货商、执行产品测试及设计变更等工作，并将产品开发过程中遭遇到的问题以及设计变更的结果，反馈给ODM厂商。
在制造及供应部分，台湾研发团队会先告知内地制造部门产品开发完成以及交货时间，请制造部门预行排定生产计划。此外当产品开发测试完成后，台湾研发团队会将产品及组件的图形、规格等研发资料，交给制造部门;制造部门也会将生产过程中发生的质量问题反馈给研发团队。
另一方面，我们也可以人信息系统架构的角度，来了解研发协同商务（RD Collaboration Commerce）运作情形。1990年代末期，整个企业e化的重点，放在内部财务信息与资源的整合、供货商的互动以及客户的经营，因而整体的系统架构是以ERP（企业资源计划）系统为核心，前端以CRM（客
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